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sábado, 31 de agosto de 2013

El guru Ram Charan explica las 8 habilidades del liderazgo

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Ram Charan se hizo famoso junto a Larry Bossidy con su best seller "Execution" (Ejecución). Desde entonces, se transformó en un gurú en el arte de hacer que las cosas se lleven a la práctica. En 2006, Charan lanzó "Know-How" (Saber-Como), libro que reseña las ocho habilidades que diferencian a las personas que logran desempeños (excelentes) de las que no lo hacen.

Básicamente, se trata de una nueva teoría sobre el liderazgo. En el texto, el autor se pregunta cuál es la clave para ser un líder capaz de gobernar organizaciones exitosas. La respuesta, según Charan, es tener la capacidad para tomar la dirección correcta, para hacer las cosas con precisión, para tomar las decisiones acertadas, obtener resultados y, finalmente, dejar el negocio mejor que como estaba anteriormente.

"Recuerde que el éxito nunca es definitivo", dice Charan. "Ese es un hecho al que los líderes del Siglo XXI no pueden escapar. Usted tendrá que comprometerse con su crecimiento personal continuo. Lo incito a que lo haga como si el destino del mundo dependiera de esto porque de alguna manera es así. Los estándares
económicos del país no se elaboran con teorías económicas, invenciones ni tecnologías".

En "Know-How", el experto en ejecución describe las ocho habilidades que son fundamentales para alcanzar el éxito en el Siglo XXI:

1. Posicionamiento y reposicionamiento. Significa encontrar la idea central en el negocio que permita satisfacer las demandas de los clientes y hacer dinero.

2. Localizar el cambio externo. Significa ser capaz de detectar patrones en un mundo complejo para poder ubicar al negocio en la ofensiva.

3. Liderar el sistema social. Significa reunir a la gente correcta con las conductas correctas y la información correcta para tomar mejores decisiones más rápidamente y lograr resultados en los negocios.

4. Juzgar a la gente. Significa calibrar a las personas en función de sus acciones, decisiones y conductas y alinearlas con lo que no es negociable para un puesto de trabajo determinado.

5. Conformar un equipo. Significa reunir a la gente altamente competente y a los líderes con un ego de alto nivel, para que coordinen sus acciones.

6. Establecer metas. Significa determinar un conjunto de metas que permitan lograr un equilibrio entre lo que el negocio podría llegar a ser con lo que realistamente puede lograr.

7. Establecer prioridades con alta precisión. Significa definir el camino y alinear recursos, acciones y energías para lograr las metas.

8. Manejar las fuerzas, más allá del mercado. Significa poder anticipar y responder a las presiones sociales que uno no puede controlar que puedan llegar a afectar el negocio.

De paso, Charan aconseja cómo detectar futuros líderes para tu negocio:

1. Consiguen resultados ambiciosos en forma consistente.
2. Demuestran crecimiento, adaptabilidad, aprenden mejor y más rápido que los demás.
3. Su poder de observación es preciso.
4. Piensan en forma clara y saben cómo ir al punto en forma sucinta.
5. Formulan preguntas incisivas que abren las mentes y estimulan la imaginación.
6. Tienen el impulso para llevar las cosas a un nivel superior.

Fuente:

Saludos
Rodrigo González Fernández
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viernes, 30 de agosto de 2013

COACHING: El coaching de los gladiadores, a lo largo de la historia

El coaching de los gladiadores, a lo largo de la historia


 Juan Carlos Cubeiro








Que esté un servidor cuatro días alejado del mundanal ruido no significa que este blog deje de ser diario.
En el Muy interesante del mes de septiembre (en portada, "La ciencia del cotilleo) hay un especial sobre cómo entrenaban los guerreros a lo largo de la historia que puede resultarnos de utilidad a quienes estamos ligados al coaching, al desarrollo del liderazgo y al talento en general. "Así entrenaban los grandes guerreros" se llama este Especial de Historia de una docena de páginas sobre el coaching a gladiadores, ninjas, vikingos, caballeros o samuráis, que recibían una preparación muy especial desde niños para llegar a lo más alto.
Los gladiadores, que eran escogidos entre lo peor de la sociedad (criminales, esclavos, arruinados) podían convertirse en ídolos de masas. Su origen está en los combates como homenaje en los funerales. El espectáculo comenzó en Roma en el 264 a.C. y fue prohibido por el Emperador Honorio en el 404. Los gladiadores aprendían a morir serenamente (de hecho, era muy raro que sobrevivieran más de cinco años), tenían tres rangos (novicius, veterani y primus palus) y seguían una dieta energética de cereales y legumbres. Se protegían con casco, cinturón y guantes de cuero, piezas metálicas en piernas y hombros. Se agrupaban en dormitorios comunes en función de su clase.
Los ninjas o shinobi eran una especie de reverso oscuro de los samuráis. Desde el siglo XV al XVII practicaron el asesinato, el espionaje y el sabotaje por encargo. Eran especialmente sigilosos y su atuendo era muy discreto. Tenían tres niveles (genin, los aprendices adolescentes; chunin, en acciones más arriesgadas; jonin, los más veteranos y cualificados). Endurecían las uñas de tres dedos de cada pie y mano arañando troncos una hora al día tres veces por semana.
Los vikingos arrasaron Europa del IX al XI, llegando hasta Sevilla, Constantinopla, Rusia y Ucrania, Groenlandia y se dice que hasta América. Desde la cuna, se les animaba a resolver los problemas por la fuerza (con espadas de madera). A los 15, participaban como adultos en expediciones. Cortar la cabeza del enemigo daba derecho a portar el hacha. Aunque no había jerarquías, se dividían en aprendices, guerreros y capitanes (líderes militares). Se protegían con un casco de hierro (sin cuernos), un escudo de madera de 75 cm de diámetro y un uniforme (cota de malla, túnica y manto de lana).
Los caballeros medievales aprendían a leer y escribir a los 7 años y se les educaba en el honor caballeresco, además de aprender a cabalgar y luchar. A los 21 años eran nombrados caballeros, título reservado a la nobleza. El paje era enviado por la familia a los 7 años a un castillo, donde le enseñaban religión y practicaba la actividad física. Al cumplir los 14, se convertía en escudero. Y 7 años después, en caballero, en una ceremonia cargada de simbolismo. Su indumentaria incluía lanza, armadura, escudo y espada. Eran "hombres de hierro" que protegían sus puntos vitales.
Los samuráis eran una élite de guerreros que protegieron a los señores feudales japoneses entre los siglos XII y XIX. Vivían en clanes familiares, cerca de sus patronos, y seguían un estricto código de comportamiento (bushido). Todos sabían leer y escribir, tenían nociones de matemáticas y se instruían en una serie de ejercicios, katas, desde niños. De 3 a 7 años se les enseñaba los ideales del samurái; de 8 a 11 años aprendían a montar a caballo, a disparar con arco y practicaban con la espada de madera; a partir de los 12 años, participaban en las batallas (en la retaguardia), se iniciaban en el arco a caballo y el combate con catana. Se protegían con una armadura ligera, una máscara (hoate), un casco (kabuto) y entre sus armas, el arco de bambú (2 metros de largo) y las espadas: la catana (90 cm) y la wakizashi (30-60 cm), para espacios apretados y para la ceremonia del suicidio (seppuku).
Si has leído Messi, Falcao y Cristiano Ronaldo, habrás comprobado que el desarrollo del talento de los más grandes futbolistas sigue reglas muy similares en la preparación (física y mental), en los órdenes (desde que se federan de niños hasta que llegan a la élite mundial), en su protección… Nada es casual.
Mi agradecimiento a José Pardina, director de Muy Interesante, y a su equipo, por crear una publicación que tanto nos enseña de las cuestiones más variadas.
Atención también al Dossier de Epigenética en este número de septiembre. Ambiente, dieta, ejercicio y relaciones sociales son algunos de los principales factores que reescriben (sí, reescriben) las instrucciones genéticas que heredamos. Tres reportajes de Elena Sanz y Ángela Posada-Swafford muy valiosos. Atención a "The Epigenetics Revolution" de Nessa Carey (2012) y a la web randyjirtie.com, de uno de los científicos más influyentes del mundo.  


Fuente:

Saludos
Rodrigo González Fernández
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miércoles, 28 de agosto de 2013

NO MAS PROBLEMAS EN NUESTRAS PROYECCIONES Y PRESENTACIONES

Adiós al Mercurio en los Proyectores


Casio XJ-A256 Slim

CASIO desarrolló una tecnología de Proyección libre de Mercurio y Mantenimientos, que entrega proyecciones de larga vida, colores vívidos y alta definición durante 20.000 horas. Cada vez mas instituciones y empresas están prefiriendo esta tecnología que, además de generar ahorro de tiempo y dinero, tiene un mínimo impacto ambiental.

Durante años las personas que han interactuado de una u otra manera con proyectores han sido víctimas de los problemas asociados a las tecnologías tradicionales de proyección, cambios de ampolletas, limpieza y mantenimientos de filtros o periodos sin uso por calentamiento entre otros son obstáculos que en algún momento han afectado un ritmo laboral y de vida que cada vez se puede permitir menos interrupciones.

CASIO, una marca junto a la que todos hemos crecido, ha revolucionado el mercado y la manera en la que nos relacionamos con los proyectores gracias al desarrollo de su Tecnología Híbrida de Proyección. Una óptima implementación de tecnología LED y Láser que logra imágenes ultra brillantes desde una fuente sustentable capaz de durar por mas de 20.000 horas y que, al tratarse de una tecnología sin ampolletas, no es susceptible a daños por temperaturas por lo que puede funcionar 24/7.Proyección      LED       

Los proyectores de CASIO llegan a Chile a través de Proyección LED, una empresa joven que se alió con este gigante mundial de la tecnología para enseñarnos esta nueva forma de proyectar, los resultados en este periodo han sido muy positivos, pequeñas empresas y grandes instituciones como el Banco de Chile y la Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas de la Universidad de Chile ya están implementando esta tecnología en sus instalaciones con resultados satisfactorios.

Al reducir los mantenimientos y ampliar la vida útil de los proyectores estas organizaciones están generando ahorros inmediatos en sus costos de operación. Todo esto sin mencionar el beneficio al medio ambiente que la eliminación de residuos de mercurio significa.

Puede encontrar mas información sobre CASIO y su novedosa tecnología de Proyección en www.proyeccion-led.cl o comunicándose directamente al 2934 5280 en Santiago



lunes, 26 de agosto de 2013

COACHING

¿Cómo superar el 'síndrome postvacacional'?

Una actitud positiva, buscar nuevas formas de hacer las cosas y potenciar el cambio exterior

 
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26/08/2013 Coincidiendo con el final de agosto, fecha en la que millones de españoles ponen fin a sus vacaciones de verano, TISOC Coaching ha publicado una serie de consejos para afrontar el llamado "síndrome postvacacional" que en ocasiones se manifiesta al reincorporarse a la actividad laboral.

Cuando el periodo de adaptación a la vida activa, que oscila entre una o dos semanas, fracasa, aparece el síndrome, que puede acarrear síntomas como insomnio, cefaleas, malestar estomacal, cansancio, apatía, desmotivación, etc.

Según Inés Montiel, experta en Coaching de Salud de TISOC Coaching: "Es necesario un cambio en nuestra percepción de la reincorporación a la vida laboral y familiar; el regreso no ha de significar necesariamente una vuelta a la "rutina diaria", a la monotonía, a los viejos hábitos y, en definitiva, a todo aquello que nos resulta tedioso y poco estimulante".

Los consejos pretenden orientar para que el regreso de las vacaciones signifique un periodo en el que nuevos proyectos y cambios se lleven a cabo. "Tras el cambio de aires que se produce en verano, la mente está de nuevo preparada para crear, ya que al alejarnos de nuestro día a día habitual podemos ver las cosas desde otra perspectiva", afirma Gema Pomares, Experta en Coaching Educacional de TISOC Coaching.

Las claves para poner el foco en lo realmente importante y emprender esta nueva etapa con energías renovadas son:

Agradecer el tiempo de descanso. Disfrutar de unas vacaciones es un enorme privilegio. Intentar mantener algunos de los hábitos de las vacaciones. Conviene hacer una lista con los hábitos que nos han ayudado a estar mejor y tratar de incorporarlos a la rutina habitual: pasear, hacer deporte, estar con amigos etc. Mantener en suma aquello que "nos sienta bien y nos hace felices".

Actitud positiva. Descartar las excusas y los pensamientos del tipo: "se acabó lo bueno, toca esperar un año para volver a disfrutar…" La realidad es que la vida puede ser siempre divertida, lo que determina que lo sea o no es la ACTITUD. Hay que preguntarse cuál es nuestra actitud ante la nueva etapa: ¿Es constructiva o derrotista?
Potenciar el cambio exterior para facilitar el cambio interior. De este modo se puede sentir ilusión con la posibilidad de que algo nuevo y estimulante pueda suceder. Acciones como cambiar de sitio los elementos decorativos de la vivienda, despejar la mesa de trabajo, regalar la ropa que se vaya a usar, vaciar cajas llenas de trastos, pueden ayudar a crear espacios vacíos para que entre lo nuevo en la vida.

Buscar nuevas formas de hacer las cosas: un nuevo camino para ir al trabajo, un desayuno diferente, una programación de actividades diarias que incorpore momentos para el descanso y el ocio, etc.

Fijar nuevos retos para esta etapa: qué nos gustaría aprender, a quién quisiéramos conocer, con quién podemos mejorar la relación, qué hábitos queremos iniciar.
Diseñar un plan para los últimos días de vacaciones, de forma que poco a poco se pueda coger el ritmo de vuelta al trabajo o al colegio; recuperar progresivamente los horarios de descanso, de comidas, etc.

Atreverse a llenar los días de momentos especiales. Como son nuestros días, así es nuestra vida. Es imprescindible recordar que en las cosas sencillas se puede encontrar mucho placer, siempre que nos encontremos en actitud de disfrute.
Fuente:

Saludos
Rodrigo González Fernández
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lunes, 12 de agosto de 2013

liderazgo:

¿Cómo tener altos mandos motivados?

Por: Liliana Llanos - Lun, 12/08/2013

altos mandos motivados

Equipos menos productivos y, por ende, organizaciones menos competitivas. Estas son las consecuencias que para las empresas puede traer tener directivos desmotivados, que ya no fomentan ni coordinan el trabajo conjunto, no valoran ni destacan los logros de sus subordinados y, en ocasiones, ya ni siquiera concretan las metas trazadas dentro de los plazos establecidos.

De acuerdo a los especialistas, las compañías cuyos altos mandos no tienen mayores expectativas en sus cargos, pueden registrar pérdidas de recursos no sólo monetarios, sino también humanos, pues muchas veces, los equipos pueden comenzar a sentirse insatisfechos con su labor y buscar nuevas oportunidades laborales fuera de sus empresas.
 
"El costo de tener un gerente o director desmotivado es enorme", afirma Alvaro Vargas, gerente general deTrabajando.com Chile. Agrega que esos costos tienen que ver con equipos desalineados, falta de información interna, subordinados poco comprometidos, disminución del rendimiento, mala imagen y reputación, y escaso compromiso laboral, "lo que lleva a no cumplir los objetivos planteados por la empresa", dice.
 
María Virginia Lasio, directora de ESPAE Graduate School of Management, comparte esta opinión al señalar que los directivos desmotivados buscan alcanzar sus propios objetivos, incluso personales, los que muchas veces "no están alineados con la empresa, pero movilizan recursos de la propia compañía".
 
Por ello, incentivarlos constantemente para que éstos a su vez mantengan motivados a sus subalternos, se convierte en una herramienta clave para las organizaciones. Algo que no pasa solo por ofrecer grandes remuneraciones o incentivos monetarios, sino creer en la compañía para la cual trabajan, compartir los valores de ésta, saber que su trabajo es valorado, tener metas desafiantes pero logrables y sentir que su compañía los apoya, asegura el ejecutivo de Trabajando.com.
 
"Las motivaciones o desmotivaciones de quienes lideran unidades de trabajo no pasan siempre por las recompensas económicas, bien sabemos que los altos mandos suelen tener rentas superiores en comparación con sus subalternos, sino que tienen que ver con sentir que las empresas los amparan y confían en sus capacidades, entregándoles autonomía y capacidad de decisión al momento de hacerse cargo de proyectos y equipos", señala Vargas.
 
Según Lasio, de Espae, las motivaciones deben ser intrínsecas, ya que de otro modo los incentivos distorsionarán los intereses. Para ello, el alto mando debe tener sentido de propiedad de su cargo y, por qué no, del negocio.
 
"Uno de los errores es creer que el sueldo y el paquete de beneficios lo es todo. Así capturamos justamente a los profesionales para quienes el dinero lo es todo, pero se debe buscar el equilibrio, ya que el énfasis en la transacción hace perder perspectiva", dice la académica.
 
En ese sentido, sostiene que la dedicación, perseverancia, sacrificio y todo el esfuerzo de dirigir equipos se justifica principalmente "en la pasión de hacer algo que gusta, que tiene significado para el director y los que ejecutan, y que agrega valor".
 
Finalmente, a juicio de la experta, la estrategia que deben implementar las compañías cuando se trata de incentivar altos mandos, no tiene que ver tanto con la motivación, sino con la selección de personal.
 
"La selección es clave, ya que los problemas de motivación se originan en la contratación", afirma.
 
  
Elemento diferenciador
 
Mantener a los altos mandos motivados pasa porque las organizaciones provean a sus gerentes de herramientas para que puedan realizar su trabajo de manera eficiente, asegura el ejecutivo de Trabajando.com.
 
"Por ejemplo, que le entreguen la infraestructura correspondiente al tipo de trabajo que ejercen, que las condiciones de trabajo sean aptas para ellos y sus equipos, que cuenten con beneficios como capacitaciones, tanto ellos como sus trabajadores, entre otras cosas", precisa.
 
Al respecto, Vargas enfatiza que como es sabido, el capital más importante de una empresa son sus colaboradores, sean altos mandos o subordinados, pues de ellos depende el triunfo de la compañía. Por lo que motivarlos permanentemente se transforma en un elemento diferenciador y en factor primordial para la obtención de buenos resultados.
 
"Las empresas deben contar con personal cualificado, eficaz y comprometido que ejecute debidamente su labor, ya que depende de ellos conseguir o no los mejores frutos", detalla Vargas. "Es por esto que las empresas deben utilizar todos sus esfuerzos en conseguir el máximo de satisfacción, alegría y motivación en el trabajo, que asegure la óptima ejecución de las tareas, especialmente si hablamos de personas con altos cargos, que son los encargados de tomar decisiones, generar estrategias y liderar equipos", recalca.
 

Fuente:

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Rodrigo González Fernández
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jueves, 8 de agosto de 2013

SOFOFA

50 personas privadas de libertad firman contrato de trabajo con empresas de telecomunicaciones

"Ceremonia de la primera experiencia de reinserción, con colocación laboral, de jóvenes y adultos privados de libertad"

Santiago, jueves 8 de agosto de 2013.- Cincuenta personas privadas de libertad y que cuentan con beneficios penitenciaros, firmaron esta mañana su contrato de trabajo con empresas del área de las telecomunicaciones, en el marco de la Mesa de Trabajo Intersectorial por la reinserción social de los privados de libertad, integrada por la Sociedad de Fomento Fabril (SOFOFA), el Ministerio de Justicia y sus servicios dependientes Gendarmería de Chile y SENAME, el Ministerio del Trabajo y Previsión Social, Fundación Paz Ciudadana y Telefónica Chile.

Esta mañana, en el Auditorio Telefónica, se efectuó la "Ceremonia de la primera experiencia de reinserción, con colocación laboral, de jóvenes y adultos privados de libertad", como resultado de un programa piloto, iniciativa de la Mesa intersectorial.

A la actividad de esta mañana asistió el secretario general de SOFOFA, Cristóbal Philippi; el presidente de Telefónica, Claudio Muñoz; la Directora Ejecutiva de Fundación Paz Ciudadana, Catalina Mertz; el Seremi de Justicia, José Ramón Gutiérrez; el Subdirector Técnico de Gendarmería, Miguel Ángel Jiménez, representantes de SENAME y representantes de las empresas Coasin, Grupo Cobra y Consorcio.

En la oportunidad, se dio la bienvenida al mundo laboral a las personas beneficiadas con la capacitación realizada en "Localizadores y Empalmadores de Planta Externa", quienes desempeñaron su práctica laboral durante un mes en forma exitosa.

Este programa de capacitación permitió entregar a los beneficiarios las herramientas para poder trabajar con redes de planta externa. Tuvo una duración de 300 horas de clases y un mes de práctica laboral y le entrega posibilidades de contratación por las empresas colaboradoras para aquellas personas con mejor desempeño.

Participaron de esta capacitación adultos y jóvenes infractores de ley, a quienes se les entregó un oficio que les facilitará el acceso al trabajo en empresas de telecomunicaciones. El número inicial de beneficiarios correspondió a 50 personas, de las cuales 40 son adultos pertenecientes al Sistema Cerrado de Gendarmería de Chile, quienes obtuvieron el permiso correspondiente para asistir a la capacitación afuera del recinto penitenciario, y 10 jóvenes del SENAME.

El programa comprendió entre sus diferentes etapas la selección de los beneficiarios, la obtención de recursos financieros a través del Programa de Becas Sociales de SENCE, la capacitación por parte de organismos especializados, y la certificación final de aquellos que aprobaron la capacitación.

Cabe señalar que durante el desarrollo de esta actividad, se realizaron charlas, actividades de motivación, prácticas en terreno, entre otras acciones.

La experiencia de este programa piloto ha permitido obtener un modelo de capacitación que considera diversos factores para la formación laboral de esta población. Este modelo será sistematizado próximamente para ser replicado en las próximas acciones a desarrollar.

El éxito obtenido en este programa, conjuntamente con el trabajo de la Mesa, ha sido el apoyo de los diversos actores involucrados, quienes han permitido el logro de los objetivos planteados. Un trabajo mancomunado de colaboración en que han participado:

 Organismos de capacitación como CENAES Y AURORA CAPACITACION. Más allá de la capacitación, los ejecutivos, instructores y profesionales han apoyado a los beneficiarios durante todo el proceso.

 Profesionales de TELEFONICA, quienes han colaborado en la confección del programa de capacitación, facilitando las dependencias para la ejecución de la práctica laboral, impartiendo charlas, entregando motivación y participando también como relatores de apoyo durante el desarrollo de la capacitación.
 Las Corporaciones de Capacitación de la Cámara Chilena de la Construcción y de SOFOFA. A través de sus programas de becas sociales han hecho posible financiar los 3 cursos impartidos.
 El apoyo del sector privado: Telefónica, COASIN, Grupo Cobra y Consorcio, quienes han confiado, apoyado y han permitido a los beneficiarios efectuar sus prácticas laborales en sus empresas, entregando equipos, uniformes y una remuneración por el período de esta actividad a los beneficiarios del programa.

La modalidad implementada en esta iniciativa se origina "desde la demanda", y sobre esta demanda, implementar la capacitación de las personas de acuerdo a las necesidades reales de las empresas, lo que conlleva una mejora en la empleabilidad, mejores sueldos, así como una aumento de productividad en las empresas.

Mesa Intersectorial pro Reinserción Social de privados de libertad

En mayo del año 2012, y tras la firma de un convenio, se formó la Mesa de Trabajo Intersectorial por la reinserción social de los privados de libertad, integrada por la Sociedad de Fomento Fabril (SOFOFA), el Ministerio de Justicia y sus servicios dependientes Gendarmería de Chile y SENAME, el Ministerio del Trabajo y Previsión Social, Fundación Paz Ciudadana y Telefónica Chile.

En una alianza entre el sector público y privado se acordó la firma de un convenio para la promoción de la reinserción social de los infractores de ley adultos y jóvenes.

Con el propósito de operativizar el convenio, se establece una mesa de trabajo intersectorial de carácter técnico, conformada por un representante de cada una de la instituciones y cuyo objetivo es diseñar acciones en materias de políticas públicas que propicien la inserción social y laboral de las personas condenadas y/o con antecedentes penales, coordinar actividades de capacitación, establecer criterios de selección de posibles beneficiarios, conocer la oferta disponible de empleo, entre otras actividades.

*************

Para información adicional:
Contacto: Carmen Gloria Pimentel – Periodista de Comunicaciones SOFOFA
E-mail: cgpimentel@sofofa.cl
Fono: 23913111 / 23913112

Saludos

Rodrigo González Fernández
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