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lunes, 11 de julio de 2011

Las organizaciones emocionalmente inteligentes serán protagonistas en la Era del Conocimiento

Las organizaciones emocionalmente inteligentes serán protagonistas en la Era del Conocimiento

Por: Octavio Ballesta
 

Si bien es cierto que toda organización es un sistema social en el que un grupo de personas acuerda trabajar en forma coordinada para lograr un fin común, llama a la reflexión el hecho de que pese a haberse iniciado la Era del Conocimiento, muchos de sus directivos aún están renuentes a asumir la gestión constructiva y positiva de las emociones de su gente, al primar para beneplácito de sus accionistas un afán de lucro desmedido determinado por la pretensión de generar las mayores ganancias imaginables en el menor tiempo posible, y al mínimo costo financiero, sacrificando frecuentemente la integridad emocional de las personas.

El daño emocional que a largo plazo experimentan las personas que dan lo mejor de su talento y de su tiempo a una empresa emocionalmente enferma, no parece ser un tema prioritario en la agenda de los mandos directivos, cuando en la cultura de estas organizaciones se enfatiza como una de sus pautas normativas, la implantación de un modelo de gestión operacional de probada eficacia y eficiencia, que además de ser frío, pragmático y carente de alma, obra en desmedro de la calidad de la vida emocional de quien ha de ser su activo más importante, que no es el capital, ni la maquinaria, ni los activos fijos, ni los clientes, sino sus colaboradores.

La empresa tradicional al honrar prácticas de gestión heredadas al inicio de la Revolución Industrial, continua operando como una impresionante, calibrada y precisa máquina de generación de valor y riqueza, que soportada por una estructura jerárquica orientada a la gestión por resultados, aún se basa en el criterio Taylorista de la división del trabajo, que al ser aplicado en forma ortodoxa inhibe la creatividad personal, dificulta la comunicación entre áreas funcionales, e impide el desarrollo sistemático de proyectos con potencial innovador.

Es en este contexto deshumanizado, frio y mecanicista, en el que profesionales con expectativas para aprender y crecer, con emociones por vivir, y sentimientos para expresar, corren el riesgo de frustrarse y desmoralizarse, una vez que perciben que su futuro profesional está hipotecado y advierten que son apenas meros activos contables, susceptibles de ser reemplazados en cualquier momento y a un elevado costo emocional, como ocurriría al reemplazar las piezas de una máquina que acusa un daño o avería.

Rasgos que definen a la organización emocionalmente disfuncional

Clima laboral negativo y tóxico: El colaborador que trabaja en una empresa emocionalmente disfuncional lamenta no ser parte integral de una organización gestionada por profesionales conscientes y competentes, que le ofrezca el disfrute de un ambiente grato y estimulante para desear pertenecer y querer permanecer, y desde donde pueda optar a buenas oportunidades para crecer y desarrollarse profesionalmente. Es común que los colaboradores manifiesten entonces, sentimientos de profunda frustración, y de creciente desmotivación, que afectan negativamente la productividad individual y el compromiso hacia la organización.

Alta tasa de rotación: En escenarios de relativa estabilidad económica, cabe esperar que muchos profesionales talentosos, decidan activarse para acceder a nuevas oportunidades laborales, y asuman roles de interesante reto profesional en empresas bien estructuradas y mejor gestionadas, en las que puedan desplegar con mayor facilidad y posibilidades de éxito, sus conocimientos, aptitudes y competencias.

Predominan los rumores sobre la comunicación corporativa: Una organización emocionalmente disfuncional, al ser miope a la dinámica del entorno puede omitir con frecuencia la comunicación, oportuna, inspiradora, y con sentido de propósito de temas de interés tanto para la organización como para sus colaboradores. Cuando ello ocurre, aparte del progresivo descredito que la Alta Dirección experimentará, la persistencia de un clima de incertidumbre facilitará la generación espontánea de canales de comunicación informal, como un intento desesperado de hallar a través de la proliferación del rumor el acceso a la información que los directivos han preferido omitir o ignorar.

La Visión de la empresa no genera sentido de propósito, ni inspira al trabajo en equipo: Muchas de las empresas emocionalmente disfuncionales, han desarrollado una Visión y un conjunto de valores, que girando en torno a la exaltación del interés de la empresa en satisfacer las expectativas de sus accionistas, poco o nada hacen por fortalecer en sus colaboradores actitudes positivas como el compromiso, el orgullo y el sentido de pertenencia a su organización.

Estilo de gerencia autocrático y orientado al control: El estilo de gerencia dominante confiere un rol preeminente a la ejecución operacional predecible, sistemática y precisa, en la que es más importante mantener la operación bajo control con un mínimo de errores, que explorar las posibilidades de mejora en los procesos, explotando la creatividad individual, y apostando decisivamente al desarrollo de proyectos de sesgo innovador.

La incertidumbre por el futuro genera desaliento y frustración: El hecho de carecer de una perspectiva clara de los posibles escenarios de futuro que han sido visualizados para la organización, y no tener acceso a un plan individual de desarrollo de carrera, son razones suficientes para que un colaborador decida desvincularse emocionalmente de una organización, que no le brinda las oportunidades de crecimiento suficientes para permitirle desarrollar su quehacer profesional de acuerdo a sus competencias y aptitudes, en lo que idealmente debería ser un entorno operacional inequívocamente alineado a la estrategia de negocios.

Los silos funcionales operan encapsulando el flujo de información: En la interacción entre diferentes áreas funcionales se generan celos, roces y fricciones, toda vez que la comunicación e interacción entre ellas se desarrolla con profunda asimetría y evidente dificultad. Ello contribuye a la burocratización de los flujos de actividad, y a la ralentización de los procesos de toma de decisiones entre las distintas instancias funcionales, lo que además conduce a una merma consistente de la productividad y a un deterioro progresivo en la satisfacción del colaborador.

Afloran vicios que afectan la productividad y el clima laboral: La organización disfuncional tiende a desarrollar comportamientos aberrantes y anómalos que evidencian un déficit visible y preocupante en su inteligencia emocional. Surgen entonces, vicios como el que manifiestan algunos colaboradores que llegan a la oficina antes que el jefe, y salen después de que él o ella se ha ido, para dar la falsa impresión de estar trabajando con ahínco, compromiso y entusiasmo. Es común observar a muchos colaboradores, quienes paralizados por el temor a perder su trabajo, han decidido deliberadamente renunciar a la espontanea expresión de su creatividad y a asumir cualquier iniciativa para evitar cometer un error que pudiese amenazar su continuidad en la empresa. Gerentes inseguros, sin preocuparse mayormente por la productividad de su equipo, pueden aplicar obsesivamente severas pautas de control para asegurarse que sus subordinados están cumpliendo rigurosamente con el horario de trabajo.

Aumenta la incidencia de enfermedades ocupacionales y el absentismo: Trabajar en un ambiente laboral tóxico y de alto impacto emocional, genera altas dosis de estrés que en organizaciones en las que no se aplican políticas de conciliación entre la vida profesional y la personal son fuente de enfermedades potencialmente incapacitantes, entre ellas el llamado síndrome de "burnout", que afecta preferentemente a gerentes obsesionados por trabajar en exceso.

Atributos que definen a las organizaciones emocionalmente inteligentes

  1. Orientan su cultura y centran su razón de ser en el profesional responsable, motivado, talentoso y comprometido con su organización, a quien acompañan en su desarrollo profesional, y a quien apoyan en la necesaria conciliación de las demandas exigidas por su rol en la organización, con el tiempo que razonablemente dedica a su familia y al cultivo de sus intereses personales.
  2. El liderazgo es empático, influyente y participativo. Empodera a los jóvenes profesionales para facultarlos paulatinamente en la toma de decisiones cruciales para los proyectos en los que participan, y les otorga con sentido de la oportunidad, una mayor visibilidad e influencia en la organización.
  3. La organización, antes de comportarse como una estructura anquilosada, inoperante y rígida, se articula como una red interdependiente de colaboradores que estando conformada en diversos entornos multidisciplinarios de aprendizaje colaborativo, se nuclea en torno a una visión inspiradora de importante significación tanto en lo individual, como en lo empresarial y lo social.
  4. La creatividad del profesional es implícitamente estimulada y el despliegue de su potencial es explícitamente incentivado, al ofrecerle la oportunidad de participar en proyectos trascendentes e importantes para la empresa, que se desarrollan en una cultura de innovación, con el aporte, motivación y compromiso de experimentados profesionales de reconocido talento y prestigio, que participan como mentores o tutores.
  5. Estas empresas facilitan la plataforma idónea para que un colaborador talentoso decida crecer y desarrollarse profesionalmente en una organización que aplica sistemáticamente  planes individualizados de carrera, desarrolla procesos de rotación interna, y aplica planes de relevo, para garantizar con visión de largo plazo, el concurso y aporte de los mejores profesionales disponibles en el mercado.
  6. La Alta Dirección es factor fundamental de éxito en la gestión sistemática y coherente de procesos de cambio organizacional, al facilitar la reducción de la incertidumbre y promover la aceptación de un nuevo orden, inspirando a la acción con un estilo de comunicación influyente, empático e incluyente.
  7. La organización emocionalmente inteligente propicia la diversidad, favorece la inclusión de diversos colectivos, apoya la gestión operacional bajo criterios de sustentabilidad medioambiental, y promueve la acción social responsable.
  8. La organización, gracias al compromiso entusiasta de la Alta Dirección desarrolla estrategias de gestión de la marca empresarial, para mostrarse ante su público objetivo como una empresa confiable, que respeta la emocionalidad de su gente, ofrece oportunidades equitativas de crecimiento profesional a su personal, desarrolla negocios con visible sensibilidad social, y es consciente del valor que las personas aportan a sus vidas, a sus familias, a sus organizaciones, al tejido empresarial y a la sociedad, desde su rol de empleado, cliente y accionista.
  9. En las organizaciones emocionalmente inteligentes gracias a la aplicación de buenas prácticas de gestión de talento basadas en competencias suele operar una mejor correspondencia entre las expectativas, perfil de competencias y rasgos de personalidad de los profesionales que recien han ingresado, y los atributos, políticas y practicas que definen y caracterizan a la cultura organizacional y al estilo dominante de gestión.
  10. Cualquier colaborador, gracias a la aplicación consistente de motivadores intrínsecos que refuerzan su autoestima y exaltan su valía como pieza importante y apreciada de su equipo de trabajo y de su organización, desarrollará un inocultable sentimiento de orgullo, y será capaz de expresar un fuerte sentido de pertenencia a su empresa, que serán determinantes como factores claves del éxito, cuando la organización requiera del compromiso, mística y sentido de propósito de sus más destacados profesionales para afrontar con éxito tiempos de dificultades y crisis.

En tiempos de incesantes cambios, cuando los ciclos tecnológicos son cada vez más cortos, el entorno de negocios adopta una dinámica de esquizofrénica competitividad, las crisis pueden ser más profundas y frecuentes, y los cambios organizacionales más disruptivos e impactantes, la diferencia entre las organizaciones que sucumbirán ante la emergencia de un nuevo orden, y las que sobrevivirán siendo competitivas a través de la innovación, dependerá en gran medida de cómo ellas sean capaces de desarrollar y expresar su inteligencia emocional, para anticiparse a los cambios disruptivos, ser resilientes para afrontar crisis sistémicas, y operar con agilidad y flexibilidad en entornos operacionales y de negocios muy difíciles e inciertos.

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Rodrigo González Fernández
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Organizaciones que son un imán para atraer y retener a los mejores talentos

Organizaciones que son un imán para atraer y retener a los mejores talentos. ¿Cómo lo hacen?

Por: Octavio Ballesta | 10 de Julio de 2011.
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Todo profesional anhela trabajar en una organización de reconocido prestigio, donde aparte de ser justamente retribuido por su talento, compromiso y esfuerzo, tenga la oportunidad de crecer y desarrollarse profesionalmente en función a sus intereses y en torno a sus competencias medulares, pudiendo además, disfrutar de un excelente balance entre su vida personal, y el tiempo de calidad que a diario dedica a su organización.

Estas organizaciones existen, y aunque representan una minoría, son un imán para atraer, motivar y comprometer a los mejores profesionales disponibles en el mercado.

Son organizaciones que consideran con orgullo y convicción, que es el talento humano el principal diferenciador competitivo, y su verdadera razón de ser.

Son organizaciones cuyos colaboradores están orgullosos de ser parte de ella, y de trabajar con líderes inspirados por un significativo sentido de propósito.

Son organizaciones que gestionan integralmente, y comunican por multiplicidad de medios, su bien ganado prestigio como excelente marca empleadora.

Directivos de organizaciones hoy día reconocidas cómo buenos lugares para trabajar admiten que para incrementar la productividad fomentando ambientes con excelente clima laboral, es pertinente aplicar todas aquellas buenas prácticas de gestión de talento, que estando vinculadas a la implantación de políticas competitivas de retribución; al reconocimiento generoso y público de los logros del colaborador y de su equipo; al desarrollo de planes de carrera y de sucesión adaptados a los perfiles de competencias de colaboradores talentosos, y a la implantación de pautas de trabajo flexible como parte integral de programas de conciliación entre la vida personal y la profesional, son claves para incrementar la satisfacción del colaborador y fortalecer su sentido de pertenencia a la empresa, su compromiso hacia sus líderes y su desempeño en su rol.

La clave está en crear organizaciones emocionalmente sensibles e inteligentes

Gary Hamel, el autor de The Future of Management, aplica un modelo piramidal, para caracterizar la jerarquía de las capacidades usualmente observables dentro de un ambiente de trabajo.

Las 3 primeras capacidades, obediencia, diligencia e intelecto que conforman la base de la pirámide, son las que aun predominan en la mayoría de los entornos laborales actuales, donde se persigue consolidar la eficiencia operacional aplicando pautas de estricto control, que privilegian la puntualidad, la subordinación ciega y acrítica, el trabajo duro y enfocado, y la estricta adherencia a los principios de Taylor basados en la especialización funcional y la división del trabajo.

Distintos estudios coinciden en señalar que las organizaciones que apenas aprovechan de su fuerza laboral la expresión de estas 3 capacidades básicas están perdiendo la oportunidad de acceder a las mejores competencias y habilidades que potencialmente sus colaboradores podrían expresar y desarrollar, para atreverse a ser proactivos, desplegar su creatividad, crecer en la organización en concordancia a su potencial real, e innovar.

Las 3 siguientes capacidades de la pirámide de Hamel, Iniciativa, Creatividad, y Pasión y Entusiasmo agrupan competencias claves para comprometer, motivar e impulsar a una persona a desplegar lo mejor de su potencial para desafiar prácticas establecidas, perfeccionarlas, y generar innovación.

Estas 3 últimas capacidades, localizadas hacia el tope de la pirámide, son las que se consideran claves para sustentar los niveles de motivación, compromiso y dedicación necesarios para dotar a una empresa de una dinámica operacional ágil, flexible y con niveles de alta competitividad que es susceptible de alcanzarse cuando se instancia una cultura de innovación, donde líderes influyentes de esclarecido pensamiento estratégico nuclean en torno a un propósito significativo a profesionales talentosos dispuestos a asumir el compromiso de desplegar lo mejor de sus talentos para hacer realidad objetivos de negocios que están plenamente alineados a sus metas de crecimiento personal y desarrollo profesional.

Daniel Pink en su libro, La sorprendente verdad acerca de lo que nos motiva destaca la necesidad del ser humano de encontrar un sentido de propósito a su existencia por el hecho de ser el creador y el responsable de su destino.

Pink defiende el concepto de la motivación intrínseca, la cual se construye a partir de la autonomía (tener control y ser responsables de nuestra vida), la maestría (la búsqueda perpetua de la excelencia personal), y el propósito (formar parte de algo más grande que nosotros que tiene sentido y trascendencia).

Pink desafía el paradigma, aun dominante en muchas organizaciones, de que lo que más motiva a las personas a permanecer en una empresa es la esperanza de ganar una recompensa económica, o peor aún, el miedo a ser penalizado, cuando lo que verdaderamente impulsa a una persona a asumir riesgos, a desplegar lo mejor de sus capacidades y a desarrollar su pensamiento creativo, son los motivadores intrínsecos, los motivadores de corte emocional, que son los que en realidad generan compromiso, inducen pasión por lo que se hace, y son sugestivos de un significativo sentido de propósito.

Martin Seligman, Director del Centro de Psicología Positiva de la Universidad de Pennsylvania ha caracterizado lo que él denomina cómo los 7 Hábitos de la Gente Feliz (1. las relaciones interpersonales estrechas y de calidad, 2. el voluntariado y el cuidado de otros, 3. el ejercicio físico regular, 4. los estados de "flujo", 5. el compromiso espiritual que puede estar vinculado a las creencias religiosas, 6. las fortalezas y las virtudes que nos hacen únicos y, 7. la expresión del pensamiento positivo mediante la gratitud y el optimismo), y ha extrapolado los alcances de sus investigaciones al entorno laboral, donde se advierte a través de diversas evidencias transversales que los "trabajadores felices" disfrutan de múltiples ventajas para crecer y desarrollarse, siendo, además capaces de asumir las dificultades con perseverancia y afrontar la adversidad con resiliencia y genuino sentido de propósito.

Empleados más felices que acreditan altas calificaciones en términos de su bienestar subjetivo muestran consistentemente un mejor desempeño, y una mayor productividad respecto a sus equivalentes menos felices y con déficit de bienestar subjetivo, quienes podrían estar acusando síntomas de estrés; o quizá percibir una visión pesimista de la realidad, construida a través del deterioro continuo de la autoestima personal. Ellos tal vez, podrían estar enfrentando una progresiva desmoralización en un rol profesional que poco a nada les satisface, o posiblemente, estar afrontando eventos de creciente incertidumbre que les impiden asumir el futuro confiados, y con expectativas positivas de éxito.

Los trabajadores más positivos y felices tienen mayores oportunidades de desplegar sus competencias y de mostrar su potencial real, en situaciones de mayor incertidumbre emocional, que pudieran demandar de ellos, la expresión de comportamientos positivos como la adaptabilidad al cambio, la resiliencia ante el fracaso, y la habilidad de influir en otros gracias a la comunicación empática y con sensibilidad interpersonal.

Los resultados del Global Workforce Survey desarrollado recientemente por Towers Perrin, en una muestra de 90,000 personas en 18 países para caracterizar el grado variable en el que un profesional asume su compromiso hacia el trabajo, sugiere que una organización cuya fuerza de trabajo esté integrada por profesionales desencantados con su actual rol, pesimistas acerca de su futuro en la organización, y emocionalmente desconectados respecto a su empresa, tendrá una mayor posibilidad de generar un clima laboral tóxico, experimentará una rotación de personal por encima del promedio del mercado, sufrirá una franca reducción de la productividad individual y global, y evidenciará un deterioro continuo de su desempeño operacional y, por consiguiente, de su salud financiera.

Un decálogo de buenas prácticas para generar mayor compromiso de los empleados hacia la organización

Towers Perrin sugiere el siguiente decálogo de buenas prácticas para incrementar el compromiso de los colaboradores a su organización, mejorar el clima laboral, potenciar la productividad, generar un ambiente proclive al crecimiento profesional, y sentar las fundaciones para construir una cultura de innovación. Veamos:

  1. La Alta Dirección está genuinamente interesada por el bienestar de sus colaboradores.
  2. La organización ofrece la plataforma idónea y los recursos necesarios para apoyar a sus colaboradores en la gestión de procesos autónomos y personalizados de aprendizaje orientados a la mejora continua de sus competencias, destrezas y capacidades.
  3. La empresa tiene un prestigio reconocido en la gestión de proyectos de responsabilidad social empresarial, e involucra a sus trabajadores en ellos.
  4. Los colaboradores, desde sus respectivos ámbitos de acción participan en los procesos de toma de decisiones.
  5. La organización se orienta a satisfacer los requerimientos de sus clientes, promoviendo conversaciones y espacios de interacción entre ellos y los colaboradores.
  6. Se establecen altos estándares de desempeño individual, derribando la gestión por silos funcionales, y empoderando oportunamente a cada colaborador.
  7. La organización ofrece excelentes oportunidades de desarrollo profesional.
  8. Ofrecer retadoras y estimulantes asignaciones de trabajo que generen oportunidades de aprendizaje, ayuden a ampliar las destrezas, y a mejorar las competencias.
  9. Un excelente clima laboral, donde se promueven buenas relaciones con los supervisores, a través de la comunicación empática, influyente y oportuna bajo criterios de transparencia y de confianza recíproca.
  10. La Alta Gerencia promueve una cultura de innovación, que fomenta el libre flujo de ideas y estimula la creatividad personal.

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Rodrigo González Fernández
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coaching empresarial: La hipnosis genera la autogestión desde el interior de las personas

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La hipnosis genera la autogestión desde el interior de las personas.

Hipnosis, herramienta usada en el coaching empresarial

Todas las herramientas pueden ser utilizadas si se comprueban sus resultados. La hipnosis es una de ellas.

 
Escrito por: Altonivel
  • La mayoría de las crisis empresariales dan cuenta de un problema que debe ser solucionado para volver a la normalidad y encausarse nuevamente en los objetivos. Ya sea en la estructura, en la comunicación o en los líderes, sin importar desde donde se genere, la falla debe ser detectada por quienes la sufren.

Pero, ¿qué sucede cuando un problema es difícil de detectar, porque no se hace visible a ojos de cualquier ejecutivo? La situación puede ser peor cuando los empresarios sufren conflictos internos que perjudican su trabajo, sin siquiera saber exactamente qué padecen. Cuando esto sucede, ¿qué hacer?

Según Félix Rodríguez, coach empresarial especializado en Hipnosis Ericksoniana, y PNL, una novedosa rama denominada "hipnocoaching" tiene la respuesta.

Cuando realizas sesiones con empresarios actúas "sobre las estrategias que trabajas interiormente, que ni siquiera la persona se da cuenta. Lo importante es que el cliente llegue por un medio o por otro", aseguró el especialista con más de 10 años de experiencia.

Para él, un entrenador, sea cual sea su rubro, debe ser capaz ayudar a sus dirigidos a ser capaces de alcanzar los objetivos propuestos, y en ese camino, resolver los problemas que vayan apareciendo.

"La palabra coaching es entrenador, así que todo aquello que sirva para que la persona se entrene en sus capacidades y habilidades será bienvenido, incluida la hipnosis", indicó Rodríguez.

Al respecto, dijo que dicha técnica es bastante efectiva, sobre todo porque se enfoca muchas veces a resolver uno de los principales males que aquejan a los empresarios, y es que se conviertan en sus propios enemigos.

"Cuando una persona comete un error, la reacción de sus amigos es decirle 'no te preocupes, esto se va a solucionar, ya verás que todo sale bien'. Es decir, si yo hago algo mal, lo que hago es criticarme cualquier acción que voy a hacer y pongo en duda muchas de las cosas que yo tengo", explicó.

Lo siguiente es que pensar que queremos que la empresa tenga unos beneficios, entonces no nos centramos en el objetivo sino en lo que pasará si no lo consigo.

Otra es la ausencia de líderes que nos ayuden a encaminarnos y que sepan actuar de manera creativa. En las empresas se habla de la formación y cuando hay crisis lo primero que se quita es la capacitación. Y justamente, la hipnosis puede resolver estas carencias, autogestionandose desde adentro.

Además -aseguró-, todo a nuestro alrededor tiene relación con este trabajo. "La publicidad utiliza lenguaje hipnótico y nosotros mismos de cierta manera lo hacemos a diario. La sugestión funciona; cuando decimos cosas como 'imagínate tu línea de la vida", todo el proceso del coach es en lenguaje hipnótico. Por tanto, ¿por qué no usarlos con empresarios?

Tal como explica el experto, muchos avances se han logrado en este campo, pero ¿crees en su real efectividad?

 
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