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miércoles, 31 de agosto de 2011

Algunos principios básicos de Agile Business Management

Algunos principios básicos de Agile Business Management

¿Cuántas maneras conoces de gestionar un negocio?. Se me ocurre, por ejemplo "bien" o "mal", pero me temo que es demasiado obvio y suena a chiste malo. En realidad, si nos paramos a pensar, hay dos formas fundamentales para gestionar un negocio: basándonos en la planificación y basándonos en la improvisación.

Por abrumadora mayoría, me temo que la gestión por improvisación gana en la adopción entre los managers de negocio, todo y bien que muchos de ellos piensan que lo que en realidad hacen es ejecutar con arte y diligencia os mejores planes de negocio. Sin embargo, en mi opinión, ambas formas de gestionar no sirven, y una tercera forma, Agile Business Management, se terminará imponiendo en los negocios más exitosos durante la próxima década.
'Agile Nation' photo (c) 2009, Working Word - license: http://creativecommons.org/licenses/by-nd/2.0/

¿Porqué la gestión ágil de negocio?.

Presentémoslo como un contraste frente a las otras dos formas: la gestión por improvisación no debe ser buena en tanto que no seremos capaces de producir resultados predecibles y repetitivos, que en esencia es a lo que todos los gestores de negocio aspiramos. Quien improvisa, no garantiza, y en la mayoría de los casos, no garantizar resultados es lo peor que le puedes hacer a un inversor, accionista, jefe o, incluso, empleado. Por tanto, la tendencia aceptable debería ser la gestión por planificación, en la que somos capaces de visualizar el futuro, desarrollar un plan de acción y atenernos a ese plan con sus variantes para garantizar unos resultados.

Pero si analizamos lo dicho, para gestionar un negocio tenemos que:

  1. Predecir el futuro. Lo que parece más propio de la astrología que del management.
  2. Desarrollar un plan de acción. Que, no pareciendo tan difícil, es quizá donde se enfocan la mayor parte de los recursos más cualificados, especialmente en estas épocas del año en las que estamos cerrando los "presupuestos" del 2012.
  3. Atenernos al plan con sus variantes. Aquí es donde empiezan las dificultades, porque mucho me temo que las dinámicas del mundo en que vivimos hacen altamente improbable que hayamos sido capaces de predecir tan fielmente el futuro (siquiera a 2 años vista) de modo que podamos seguir ejecutando nuestro plan (trazado hace unos meses) y aislados de los nuevos sucesos, desarrollos, amenazas u oportunidades que van surgiendo por el camino. Aquí es donde la metodología de planificación empieza a fallar, siquiera por la influencia de los factores externos, puesto que ninguno de nosotros hemos siquiera considerado que no seamos capaces de controlar los múltiples problemas de ejecución que surgen de la mera movilización y gestión de los recursos.

¿Cuántas grandes empresas conocemos que no se encuentren inmersas en esta trampa de la planificación/ejecución?

¿Qué es Agile Business Management?

En el mundo de las start-ups, comienzan a aparecer corrientes de gestión más orientadas a dotar a la compañía y a sus gestores de una mayor capacidad de respuesta a los cambios e imprevistos externos e internos. Así, cada vez es más frecuente oír hablar de "Lean Startup<", de "Customer Development" y, en concreto en el mundo del desarrollo software, de "Agile Software Development", corriente ésta que gana adeptos por minutos.

Es mi opinión, que todos estos aprendizajes del mundo de las start-ups, o del desarrollo de software, son aplicables a otros entornos como la gestión empresarial de grandes empresas. Es lo que llamaríamos Agile Business Management.

    La gestión empresarial, es una manera de automatizar y gestionar procesos estructurados, para conseguir un negocio repetible. Los procesos de negocio suelen ser un conjunto de actividades, entradas y salidas, que en conjunto intentan lograr un objetivo de negocio en particular.
    La agilidad es la capacidad de responder de forma rápida, con la información de que disponemos, a un conjunto de circunstancias.

La gestión ágil de negocio, en tanto que gestión de negocio, ofrece estructuras automatizables y controlables para ejecutar los procesos de negocio, reutilizables, mientras que al mismo tiempo, desde el lado de la ecuación ágil, ofrece la posibilidad de actuar de inmediato, en tiempo real a las circunstancias que están previstas en esos procesos.

No olvidemos que los procesos de negocio, se definen en función de las capacidades (de entrega, de servicio) existentes en la organización en el día de hoy. En el mejor de los casos, estarán definidos también en función de nuestra previsión -con la información de que hoy disponemos- de dónde estará la organización dentro de algún tiempo. Estos dos factores (capacides actuales e información disponible) son los factores más limitantes del éxito de una gestión planificada.

Tres principios para sustentar Agile Business Management

Tres serían los principios sobre los que desarrollar una metodología de gestión ágil:

1. El sentido y la capacidad de responder, impulsados por el aprendizaje organizacional.

2. Énfasis en la mejora y en la innovación.

3. Distribución y coordinación de autoridad.

La aplicación de estos principios nos irá permitiendo conseguir algunos beneficios en la operación del negocio:

1 .- Los usuarios (que investigan y aprenden) pueden cambiar los procesos sobre la marcha (porque tienen la autoridad delegada para ello) en respuesta a las condiciones actuales, pero sin cambiar el modelo (para no caer en el caos improvisatorio).

2 .- La organización mejorará su capacidad de lidiar con el trabajo no estructurado, y por tanto gestionará mejor sus escasos recursos.

3 .- La organización capturará mejor el conocimiento de las condiciones en que los procesos están funcionando y mejorará con ello su análisis predictivo.

¿Y tú, que opinas?

 
 
 

Saludos
Rodrigo González Fernández
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América Latina entra en una nueva etapa

América Latina entra en una nueva etapa

En su más reciente edición, la Revista Universia-Knowledge@Wharton acerca artículos con los temas de mayor interés en la región, enfocados en los negocios y la sostenibilidad.



En su artículo, el profesor de Gestión de Wharton, Michael Useem, presenta los 15 principios que ayudarán al líder a afrontar sus mayores desafíos.

La inteligencia emocional puede ser una buena herramienta para los líderes que cuidan de la inteligencia emocional dentro de las empresas. En su trabajo, el psicólogo y periodista Daniel Goleman, apunta las razones por las cuales el líder debe situar al empleado entre el aburrimiento y el estrés.

La carne argentina es famosa en muchos lugares del mundo por su sabor y origen, pero esa realidad puede cambiarse debido a que muchos ganaderos están optando en hacer negocios en el área de agricultura, que es más lucrativa. Más sobre el fenómeno en De ganaderos a agricultores: ¿Pueden los hacendados argentinos lucrarse con el boom de las materias primas?

El director financiero de la empresa brasileña Hypermarcas, más conocida como la "Unilever del país", aparece en esta edición de la revista para hablar del potencial y también señalar cuáles son las limitaciones de negocio en la mayor economía de América del Sur: Martim Prado Mattos, de Hypermarcas, habla sobre marcas y compras en Brasil.


Expertos consultados por la revista también explican por qué en América Latina los informes de carácter no financiero están ganando mayor credibilidad entre los interesados en el buen desempeño de las empresas, que ven en ellos un aliado para la creación de valor a largo plazo. Todo en Los informes sobre sostenibilidad en América Latina entran en una nueva etapa.


Por último, en el artículo Las lecciones ignoradas de la crisis financiera, expertos muestran si los riesgos para la economía mundial han disminuido casi dos años después del colapso financiero de 2008. El tema fue enfoque en el Congreso titulado "Riesgo Global: Nuevas Perspectivas y Oportunidades", organizado en Wharton por el Penn Lauder CIBER (Centro de Educación e Investigaciones Internacionales) y Santander Universidades.


Fuente: Universia



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martes, 30 de agosto de 2011

** SOLDADO QUE HUYE SIRVE PARA OTRA GUERRA **

        ** SOLDADO QUE HUYE SIRVE PARA OTRA GUERRA **

¿Qué es lo mejor que puedes hacer si estás en clara inferioridad de
condiciones?
Prepararte.
Suena simple y lógico, pero no todos los políticos lo hacen.
Muchas veces prefieren cerrar los ojos y acometer.
Dar la batalla sin medir consecuencias.
Olvidando que la política es acumulación de fuerzas y no una moneda
al aire que cada día se vuelve a lanzar.

*****************************************************
Un señor muy terco muerde el polvo de la derrota
*****************************************************
El supermercado es amplio y luminoso.
Allá voy yo, caminando entre las góndolas sabiendo exactamente lo
que busco.
Comida para perros. Eso mismo.
¡Y vaya que comen mis 2 perros! Tengo que llevar una bolsa de 15
kilos. Ya sé que estoy ligeramente dolorido del brazo derecho (ya
ni recuerdo por qué...). Así que miro la bolsa, la peso con la
mirada, la evalúo.
-Puedo con una sola mano- me digo (me miento).
Estiro la mano izquierda y levanto la bolsa de 15 kilos y atravieso
todo el supermercado con ella en vilo y la subo para colocarla
junto a la caja y la vuelvo a levantar después de pagar y la llevo
siempre con la mano izquierda y la subo al auto y al llegar a mi
casa la vuelvo a bajar con la misma mano y recorro unos cuántos
metros más hasta depositarla en su lugar habitual.

Al soltar la bolsa comenzó el dolor en el brazo.
El médico fue claro. Problemas en los tendones. O quizás un
desgarro. 15 días de medicación y con el brazo en reposo. 15 días
lejos del teclado de la computadora.
¿Qué hacer?
¿Volver a decir 'yo puedo' y seguir escribiendo y escribiendo a
pesar del dolor?
Pues no. Porque esa opción sería pasaporte seguro hacia el
empeoramiento de mi brazo.
¿Qué es lo mejor que puedo hacer en esta inferioridad de
condiciones?
Pues aprovechar esa quietud obligada para capacitarme, leer,
aprender más y más.
Y fue lo que hice. Cuidé el brazo, lo protegí, mantuve el reposo,
tomé la medicación...y leí sin parar. Muchas cosas pendientes.
Muchas.
Y volví con nuevos aprendizajes en mi mochila.
Aproveché el tiempo.

*****************************************************
A veces hay que retroceder para ir hacia adelante
*****************************************************
También sucedió en agosto, pero del otro lado del Río de la Plata.
Elecciones primarias en la República Argentina. Casi la antesala de
las elecciones presidenciales de octubre.
Las encuestas daban una cómoda mayoría para la actual Presidenta
Cristina Kirchner.
¿Qué hicieron los opositores ante esa inferioridad de condiciones
en la opinión pública?
Alfonsín dijo 'la voy a derrotar' y salió al combate.
Duhalde dijo 'la voy a derrotar' y salió al combate.
Carrió ídem.
Rodríguez Saa lo mismo.

Cerraron los ojos y fueron para adelante.
Hicieron oídos sordos a las evidencias.
Y sufrieron una tremenda derrota a manos de una Presidenta que
superó el 50 % del total de votos.

¿Todos los opositores hicieron lo mismo?
No.
La excepción fue el Jefe de Gobierno de Buenos Aires.
Miró la fuerza de su adversario. Escuchó a sus asesores. Admitió
que no podía ganarle en la actual coyuntura política.
Y decidió no competir por la Presidencia sino disputar su
reelección en la ciudad. Y fue re-electo Jefe de Gobierno.
Se protegió. Se cuidó. No dio la batalla que parecía imposible. Y
quedó a salvo para disputar la Presidencia dentro de 4 años.
¿Qué hará mientras tanto?
Prepararse. Acumular experiencia de gobierno. Fortalecer su equipo.
Consolidar la construcción de su partido político. Fortalecer su
imagen.
Ese es su plan.

Ya sabes: soldado que huye sirve para otra guerra.
Ya sé que es más romántico pelear en desventaja y morir con honor.
Ir siempre para adelante sin medir las fuerzas. Acometer aún con
los ojos cerrados.
Inmolarse.
Pero la política no es inmolación.
No es cerrar los ojos.
No es creer que la voluntad lo puede todo.

Repito. La política es acumulación de fuerzas.
Entonces hay momentos para dar la batalla y momentos para no darla.
Y cuando no se da la batalla hay que prepararse.
Capacitarse para estar mucho más fuerte cuando llegue el momento de
la batalla.

Si yo hubiera huído de aquel supermercado...
Si hubiera tenido la lucidez de comprender que no podía con la
bolsa de 15 kilos con una sola mano...

Por eso la primera pregunta que nos debemos hacer cuando se
aproxima una batalla es si realmente estamos en condiciones de
afrontarla.
Dar un paso atrás no es cobardía.
A veces es condición indispensable para la futura victoria.

--
Daniel Eskibel

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Marketing Político en la Red te regalan 5 libros, 5 reportes y 5 videos
que te van a resultar de gran interés y utilidad. Gratis, sí. Para
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Fuente:

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Rodrigo González Fernández
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domingo, 28 de agosto de 2011

coaching La Efectividad De Una Organización

Como Mejorar La Efectividad De Una Organización

Las estructuras de autoridad jerárquica, de comando, de control lateral, de formalización y estandarización detallada de políticas y procedimientos, que en general se usan para regular con normas el funcionamiento de las empresas y de las organizaciones, permitieron a estas empresas operar con cierto nivel de efectividad en un ambiente de negocios relativamente estable, predecible.

Cuando miramos las características del ambiente actual, creo que hay pocas o ninguna organización que esté enfrentando estas mismas condiciones de estabilidad y predicción.

Los líderes estratégicos por lo tanto, deben crear el contexto para que los integrantes de la organización logren mejoras de su efectividad en circunstancias competitivas dinámicas, complejas, inciertas, ambiguas y de cambio acelerado. Esto demanda adquirir habilidades específicas para resolver una ecuación bastante desafiante.

Por un lado la necesidad de estructura, de predictibilidad, de un planeamiento que atienda diferentes y posibles escenarios futuros, y por otro lado, la necesidad de responder a desafíos inéditos con autonomía, con flexibilidad de decisión, con ejecutividad.

La agilidad organizacional es un imperativo estratégico: a mayor autonomía, mayor agilidad, a mayor agilidad, mayor efectividad. Sin embargo, la agilidad en la toma de decisiones y en las acciones debe estar organizada de alguna manera.  La idea es que se pueda organizar a través de un propósito compartido por las personas que integran la organización, con valores centrales compartidos, para que este propósito y estos valores estructuren y sean conducentes al logro empresario.

Hoy más que nunca la capacidad de un líder para crear un cierto estado de conciencia,  de dar sentido al trabajo, de fortalecer el amor y el compromiso por los valores centrales, para que sean respetados en todas las acciones, actitudes y respuestas que dan las personas en el ámbito laboral a las distintas circunstancias,  se está convirtiendo en uno de los factores cruciales para el éxito y la sustentabilidad.

Esta capacidad de liderazgo estratégico produce un efecto en la vida organizacional análogo al efecto de un campo de fuerzas, por ejemplo, al que un campo magnético produce sobre las limaduras de hierro, logrando alinear las distintas partículas de limaduras de hierro sin necesidad de tener que aplicar tiempo y esfuerzo para ubicar una por una en el lugar en que quiero que estén.

Basta con poner un imán o crear un campo magnético par que las limaduras se organicen sin necesidad de controlarlas en cada momento. Por lo tanto, este campo estructura los procesos y afecta los comportamientos dentro de la organización.

En alguna medida, un líder tiene que ser capaz de crear un campo de fuerzas que organice el caos organizacional.

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Fuente:

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Rodrigo González Fernández
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martes, 23 de agosto de 2011

Biblioteca de gestión: Open Leadership, parte IIago 23, 11 11:14 AM Autor

Biblioteca de gestión: Open Leadership, parte II

Continuamos con la segunda parte del artículo en que resumimos el libro Open Leadership. How social technology can transform the way you lead, de Charlene Li. En la primera parte, definimos los fundamentos y el concepto de Open Leadership, ahora resumimos cómo ponerlo en práctica.
'Open' photo (c) 2006, Justin - license: http://creativecommons.org/licenses/by/2.0/

Determinando las razones y el alcance de la apertura

La autora, nos propone el cambio de paradigma para contribuir a alcanzar cuatro objetivos estratégicos:

  1. Aprender. Como fundamento de todos los demás (Idea que no es en absoluto nueva y que ya desarrolló magistralemente Arie de Geus en su libro "The Living Company" que resumiremos en otro artículo).
  2. Dialogar. Y haciéndolo teniendo en cuenta el modelo de la Engagement Pyramid, que clasifica a los interlocutores en redes sociales e internet en general en función de su nivel de participación.
  3. Dar soporte. En los distintos momentos del ciclo de interacción del cliente con la empresa: del descubrimiento al abandono, pasando por la compra.
  4. Innovar. Haciendo partícipe a los interlocutores en el proceso de innovación, tanto de dentro-afuera para evaluar las propuestas que la compañía hace, como de fuera-adentro para captar ideas o propuestas.

Estos cuatro objetivos estratégicos (todos supeditados al de aprendizaje), soportan el establecimiento de relaciones de confianza (liderazgo abierto) tanto con empleados, como con clientes y partners.

Antes de poner en marcha el plan, la autora nos propone que hagamos una evaluación previa:

  1. Determinando en cuál de los objetivos estratégicos del liderazgo abierto nos centraremos en primer lugar
  2. Poniendo en marcha mecanismos y sistemas de aprendizaje
  3. Evaluando nuestra verdadera necesidad de ser abiertos, y dónde.
  4. Evaluando nuestra verdadera capacidad de ser abiertos, y dónde.

A la hora de evaluar la dirección a tomar, la autora nos anima a considerar que todo el proceso nos ha de llevar a conseguir los siguientes beneficios: Reducción de la fricción, escalar los esfuerzos, facilitar respuesta ágil y aumentar el compromiso. De nuevo, aplicándolo a los tres interlocutores: empleados, clientes y partners.

Puesta en marcha, como controlar la apertura

A pesar de la aparente paradoja que supone este enunciado, la autora insiste en que la mejor forma de llevar a cabo la transformación del paradigma de gestión hacia el establecimiento de relaciones por medio de la confianza y la apertura, es hacerlo en un entorno controlado: hay que tener un plan para controlar cuán abiertos vamos a ser.

Por tanto la primera propuesta que nos hace es la de dedicar tiempo y esfuerzo para definir las reglas y expectativas y para comunicarlo clara e insistentemente para que la confianza pueda desarrollarse con el tiempo.

Hecho esto, nos propone un marco de apertura:

  • El entorno controlado está regulado no tanto por unas reglas como por unas convenciones. Al igual que están reguladas nuestras relaciones personales.
  • Es muy importante el concepto de responsabilidad (accountability), definiendo claramente que ocurre si se rompe la confianza. Para ello nos propone definir directrices de medios sociales y web, para contactos con clientes, participación en comunidades, políticas de revelación de información y códigos de conducta.

Plan de acción en cinco fases

Gran parte de la esencia del libro, y de su practicidad, se resume en el plan de acción que la autora propone. Son cinco fases que llevan consigo un considerable esfuerzo de análisis y gestión del cambio. Es por eso que yo considero mucho más crítica la reflexión previa sobre los motivos que sustancian el liderazgo abierto y la posibilidad o no de llevar a cabo los cambios en un entorno controlado.

Hecha la advertencia previa (no te metas en camisas de once varas si no lo has madurado bien), para aquellos que quieran saltar directamente a la acción, presento las cinco fases:

  1. Crear perfiles "sociográficos" de clientes y empleados, evaluando lo que hacen (social audit, con herramientas de monitorización como Radian6 o Webtrends), que comportamiento desarrollan (engagement audit, utilizando como modelo la engagement pyramid), y qué nivel de influencia tienen en la comunidad (utilizando herramientas como klout, rapleaf, lotame, media-6degrees).
  2. Identificar los puntos en los que tanto el flujo de trabajo como los stakeholders se ven impactados por el cambio a un modelo abierto. Un buen rato ejercitándonos en el análisis de procesos.
  3. Definir la estructura organizativa más apropiada de entre los tres modelos que nos propone: orgánica, centralizada o coordinada. Todo un proyecto, ¿no?.
  4. Clarificar las funciones y responsabilidades de los nuevos perfiles profesionales que surgen en la nueva estructura, desde gestores del proyecto de apertura a community managers, etc.
  5. Desplegar los consiguientes planes de formación e incentivos.

El lider abierto

Si no estamos aún muy convencidos sobre nuestro grado de conveniencia o capacitación para llevar a cabo semejante plan de cambio, podemos saltarnos la parte 2 del libro y centrarnos en la parte 3, donde la autora reflexiona, de un modo más relajado, sobre las características del lider abierto.

No se trata en este artículo de destripar el final del libro, así que al igual que recomendamos buenas novelas sin contar el final, no hablaré aquí en detalle sobre lo que la autora desarrolla acerca del liderazgo, entre otras cosas también porque es menos novedoso.

Pero sí diré que encontramos características sobre las que debate, como el optimismo, la curiosisdad, la humildad o el espíritu colaborativo, que determinan la autenticidad y transparencia del lider abierto.

Por último, un capítulo dedicado a la gestión de las pifias. Muy importante. Muy interesante, muy recomendable. Y quizá por ello, no lo voy a contar.

Y tu, ¿Qué opinas?


Fuente:

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Rodrigo González Fernández
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lunes, 22 de agosto de 2011

POLITICA 2.0 20N: estado de la Política 2.0 española

20N: estado de la Política 2.0 española
a tres meses de las elecciones


por mmeida el 22/08/2011

en internet,Software,WordPress

20N: estado de la Política 2.0 española a 3 meses de las elecciones

Estos días atravesamos por el ecuador de las dos grandes citas electorales de este 2011 en España: han pasado tres meses de las autonómicas y locales celebradas el pasado 22 de mayo, y estamos a tres meses vista de las generales del próximo 20 de noviembre.

Así que me pareció buena idea echar un vistazo al estado de las cuentas sociales de los partidos y líderes que competirán por el control del Congreso, ahora que aún queda tiempo y que las maquinarias electorales, con alguna que otra excepción, no están del todo engrasadas.

Es un momento perfecto, entiendo, para conocer el 'día a día' de las formaciones y los políticos en el social medial, antes de que la campaña empañe, a golpe de 'social propaganda' y seguimiento 'circense', la realidad de la Política 2.0 de nuestro país.

No se trata de un estudio en profundidad, ya que está restringido a una quincena de protagonistas y a apenas tres herramientas de la Web 2.0: blogs, Twitter y Facebook, con alguna referencia a Google+, pero dada la relevancia de las formaciones y de las herramientas, creo que podemos tener una radiografía bastante fiel del estado 'en reposo' de la praxis política online.

Eso sí, el estudio se ha centrado en las formaciones que tienen representación parlamentaria en la actualidad: PSOE, PP, CiU, PNV, ERC, IU, CC, BNG, UPyD, NaBai y UPN, pero añadiéndoles algo de condimento: tres partidos alternativos de última generación (EQUO, Partido Pirata y Partido de Internet), y el movimiento Democracia Real Ya-15M, como experimento de interés y a la búsqueda de contraste.

En cuanto a los líderes, me he guiado por los siguientes criterios: a) ya confirmados como candidatos por sus partidos; b) tienen el mayor número de posibilidades; o c) en caso de indefinición, fueron cabezas de lista en 2008. Aquí he tenido que dejar fuera al Partido de Internet, por imposibilidad de concretar un nombre, y al movimiento DRY-15M, porque simplemente no tiene líder ;)

Los analizados, por tanto, son: Alfredo Pérez Rubalcaba (PSOE), Mariano Rajoy (PP), Josep Duran i Lleida (CiU), Josu Erkoreka (PNV), Alfred Bosch (ERC), Cayo Lara (IU), Ana Oramas (CC), Francisco Jorquera (BNG), Rosa Díez (UPyD), Uxue Barkos (NaBai), Miguel Sanz (UPN), Juan López de Uralde (EQUO) y Ángel Vázquez (Partido Pirata).

Tienes las conclusiones del trabajo en la presentación que he subido a Slideshare, y las tablas completas en PDF, pero te adelanto por aquí algunos de los posibles titulares una vez recabada toda la información:

Partidos:

  • Todos los partidos disponen de web y están presentes en las dos herramientas de social media de mayor popularidad: Twitter y Facebook.
  • El 73% de los partidos tradicionales opta por cms propio u oculta el cms social media con el que trabajan. Excepciones: IU (Drupal), BNG (OpenCMS) y UPN (WordPress).
  • El 100% de los partidos alternativos analizados opta por cms social media. La mayoría, por WordPress.
  • Twitter es territorio del PSOE. Encabeza cuatro de los cinco parámetros estudiados (tweets publicados, followers, diferencia following-followers e índice Klout), menos el de número de following, donde IU encabeza la tabla con 6.788.
  • Facebook es territorio del PP. Rajoy es el líder con más seguidores en su página (38.661).
  • Pero, ojo, si incluimos a DRY-15M en la comparativa, ésta ganaría con una distancia sustancial sobre el resto en tres de los parámetros estudiados en TW: followers (93.892, más del triple que el PSOE), diferencia following-followers (92.796) e índice Klout (78). En FB también destacaría con 413.670 seguidores (10 veces más que el PP, el partido mejor situado).

Líderes:

  • El 30% de los líderes analizados carece de web o blog (4 de 13): Cayo Lara, Francisco Jorquera, Alfred Bosch, y Miguel Sanz. Estos dos últimos, además, carecen de cualquier presencia en social media, al menos en las herramientas analizadas en este estudio.
  • El 89% de los que tienen presencia web tiene blog, y todos con WordPress, a excepción de Uxue Barkos, que trabaja con Tumblr.
  • Sólo 7 de los 13 líderes analizados tiene presencia tanto en TW como FB. Serían 8 con Rosa Díez, pero su cuenta de TW está inactiva.
  • 10 tienen cuenta en Facebook, y 7 en Twitter (9, pero las de Rosa Díez y Ana Oramas están inactivas).
  • Sólo 4 de los 10 con cuenta en FB tienen tanto página como perfil: Rajoy, Josu Erkoreka, Cayo Lara y Rosa Díez.
  • Por tanto, el perfil actual del candidato a las elecciones generales del 20N sería, por orden de uso de herramientas social media: 1) 'Facebookero' – 2) Bloguero – 3) Tuitero.
  • TW también es coto de Rubalcaba. El candidato socialista domina en cuatro de los cinco parámetros analizados en TW: following, followers (23.082), diferencia following-followers e índice Klout (76). Juan López de Uralde (EQUO) registra la mayor cantidad de tweets emitidos (2.507).
  • Rajoy no tiene cuenta en TW.
  • FB también es coto de Rajoy. El líder popular cuenta con 51.331 fans en su página, si bien quien cuenta con mayor número de amigos en su perfil personal es Cayo Lara (5.001).

Aquí te dejo la presentación completa:

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viernes, 19 de agosto de 2011

Charla “¿Podés elegir ante la incertidumbre?

Charla "¿Podés elegir ante la incertidumbre?

24-08-2011 |  06:00 hs.

El próximo miércoles 24 de Agosto  a las 19:30 hs., en el Salón Antonio Berni del Ros Tower Hotel, Spa & Convention Center (Catamarca 1140), se llevará a cabo la charla "¿Podés elegir ante la incertidumbre? Cuando nada es seguro, todo es posible".

La misma es organizada por los Alumnos de la Formación de Líderes del Instituto de Transformación y Coaching Rosario (ITCR), y  disertará el Lic. Alejandro Marchesán, Máster Coach Profesional (Asociación Argentina de Profesionales del Coaching), y autor de "Comunicación Productiva en la Era de las Relaciones" y "El Líder que Sirve". Conferencista en el ámbito del desarrollo personal orientado a construir mayor capacidad de respuesta para gestionar eficazmente en las circunstancias y desafíos actuales. Consultor en diseño organizacional y facilitador en gestión integral.

Se esperan 500 asistentes de diversos ámbitos, estudiantes universitarios, jóvenes profesionales, emprendedores, empresarios, y público en general.

La inscripción en gratuita, y debe realizarse vía e-mail a: evento.itcr@gmail.com o telefónicamente al 0341 155 964 432.


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miércoles, 17 de agosto de 2011

Bruno Baranda: “Queremos mejorar la empleabilidad y el desempeño del micro y pequeño empresario”

empresarios pueden llamarnos y les capacitaremos.

Bruno Baranda: "Queremos mejorar la empleabilidad y el desempeño del micro y pequeño empresario"

La capacitación es uno de los puntos que más preocupa hoy al ministerio del Trabajo, por eso, existe la posibilidad de postular a un bono de hasta $400 mil, tanto para trabajadores activos como para micros y pequeños empresarios. ¿En qué consiste? Es un programa dirigido a dueños, socios y representantes legales de éstas para mejorar la competitividad y productividad, a través de una capacitación focalizada y práctica, a la que se puede postular en ferias o a través de www.sence.cl.

El subsecretario del Trabajo, Bruno Baranda, explica un poco más.

¿Cuál es el objetivo principal de estas capacitaciones?
La idea es que tanto el trabajador activo como aquellos que tienen micros y pequeñas empresas, puedan mejorar la competitividad y productividad. Ellos pueden escoger dentro de un abanico de oportunidades para adquirir más experiencia o lo que quieren profundizar. Ambos quieren mejorar la empleabilidad y el desempeño del micro y pequeño empresario.

¿Ellos tienen el derecho a elegir cualquiera?
Ellos escogen la Otec que quieran. Cada cierto tiempo se están haciendo ferias donde pueden resolver sus inquietudes, ya que las Otec presentan distintos programas, se inscriben, y  dentro de dos semanas van a recibir una respuesta vía electrónica.

¿Cuáles son los requisitos para poder postular?
Debe ser una persona dueña, socia o representante de una micro o pequeña empresa y son negocios que tienen que vender al año menos de 25 mil UF.

Y una vez que hacen el curso, se les devuelve la matrícula…
La gracia de estos bonos es que el Estado va a entregarlo del orden de 400 mil pesos y el trabajador tiene que pagar la matrícula equivalente al 20 por ciento del curso. Eso es un poco para amarrarlo y comprometerlo en señal de fidelidad para desarrollarlo, porque al término del curso se le devuelve si tiene sobre el 75 por ciento de asistencia. Los cursos duran de cuatro a seis meses y se puede postular sólo a uno por año.

¿Y cuáles recomendaría?
Para micro emprendedores o pequeños empleadores hay una serie de capacitaciones en contabilidad, comercialización y marketing. Hay otra área importante que dice relación con la seguridad y prevención de riesgos en el trabajo. También gestión de negocios e idioma.


Fuente:

Saludos
Rodrigo González Fernández
Diplomado en "Responsabilidad Social Empresarial" de la ONU
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miércoles, 10 de agosto de 2011

MARCA PERSONAL Fórjese un sello propio

Fórjese un sello propio

10.08.2011 I.Rivero. Siga al autor en 0

Aunque no lo crea, todos dejamos huella. Tener una marca personal es tan importante como una buena formación y la experiencia adquirida. La excesiva competencia, la escasez de salidas laborales y la importancia que hoy día se le concede al desarrollo de la carrera obligan a los profesionales a destacar sobre el resto. En un mundo globalizado como el actual saber qué rasgo diferenciador posee cada uno y explotarlo puede ser la clave del éxito.

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Cada vez es más frecuente que en los procesos de selección se busquen personas que no solo aporten peripecia sino que ellos mismos sean un sello de garantía. Por ello, potenciar y trabajar una personalidad clara que sirva de tarjeta de prestación ayudará a conseguir y mantener un empleo.

El camino a seguir
Crear una marca personal pasa por el proceso conocido como branding personal. Se trata de descubrir quiénes somos, qué podemos aportar a la sociedad y cómo lo vamos a comunicar al exterior. Estas cuestiones pueden tardar un tiempo en ser contestadas, recuerde que aunque se cuente con un gran mundo interior los demás solo pueden ver en usted lo que es capaz de enseñar. Andrés Perez Ortega, pionero en el ámbito, aconseja, en el libro Personal Branding, llevar a cabo la fórmula del reconocimiento. Basada en:

-La relevancia: se debe tener algo útil que ofrecer, hay que satisfacer una necesidad. No se debe caer en la tentación de "vender humo", pues esta maniobra sólo le generará problemas cuando le pidan que demuestre lo que sabe. Hay que aportar un beneficio real.

-Confianza: Ser fiable es primordial, pero hay que dar un paso más allá y conseguir crear un lazo de confianza, una buena reputación de profesional consistente y eficaz.

-Notoriedad: De poco sirve ser fiable si nadie conoce lo que ofrece. Por ello, se debe acudir a foros y actos donde se encuentren los posibles clientes y darse a conocer lo máximo posible.

Tener siempre en cuenta estos puntos será clave para su marca personal, pero al mismo tiempo debe evitar caer en algunos fallos que provocarían el final de una carrera. Al igual que en cualquier otra faceta de la vida conseguir interesar es el primer paso para que le abran la puerta, pero una vez conseguido toca lo más difícil: Mantener la confianza que han depositado en usted. Se puede tardar mucho tiempo en forjar una buena reputación pero sólo hacen falta unos segundos para perderla. Por ello, se debe ser muy cuidadoso, tener unos valores siempre presentes y una actitud coherente, pero sobre todo evitar que una mentira lastre su currículo para siempre.

Dentro de la red
La comunicación 2.0 ofrece un espacio único para potenciar su propia marca y darla a conocer. Twitter, Linkedin y otras redes sociales son herramientas perfectas, ya que permiten exponer de forma instantánea y global quienes somos. Una vez abiertas estas ventanas al exterior hay que tenerlas siempre en activo, demostrar que se está al día sobre los temas en los que queremos profundizar y tener cuidado con publicar información perjudicial para su imagen. Si quiere saber si se está siguiendo el camino correcto las alertas de los impactos en la red le serán de gran ayuda.

Tenemos todos los instrumentos a nuestro alcance para poder construir una marca propia que nos abra las puertas del mundo laboral. Cómo se utilicen y qué partido pueda sacar de ellas marcarán la diferencia entre un profesional con sello personal de cualquier otro.


 
 

Saludos
Rodrigo González Fernández
Diplomado en "Responsabilidad Social Empresarial" de la ONU
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