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miércoles, 13 de julio de 2011

Como estilo de entrenamiento de manejo – Parte I

Como estilo de entrenamiento de manejo – Parte I

"Toda transformación organizacional comienza con un cambio personal."

En 2008 un grupo destacado de profesores y empresarios se reunieron en Half Moon Bay, California, con la preocupación de anticipar en la construcción y compresión de un nuevo modelo de Management. La opinión general de los participantes coincidió en que el modelo tradicional para gestionar las organizaciones estaba desfasado y en crisis

En esta búsqueda de nuevas alternativas, nuestra intención es aportar, algunos principios básicos con los que podrá comenzar a reinventar el su estilo de liderazgo.

1. El rendimiento de sus empleados o equipo depende también de su relación con ellos.

Cada uno de nosotros existe y se manifiesta en una trama de vínculos y expectativas.Imagine el siguiente: una grupo de alumnos divididos en dos, los alumnos de alto potencial (AP) por un lado , y por otro lado los de bajo potencial (BP), y profesores a cargo que tienen perfectamente identificados estos grupo. ¿Qué cree que pasará? Rápidamente los etiquetados como AP obtienen resultados destacados y BP cada vez más grandes fracasos. Lo que los profesores desconocen es que no hay tal clasificación, los estudiantes con potenciales equivalentes fueron divididos al azar. Esta es una experiencia real y se dice: efecto Pygmalion. Durante las últimas décadas ha habido cientos de experimentos de este tipo (Jussà, 1986; ver Rosenthal y Rubin 1978). Lo que nos muestra esta experiencia es que los seres humanos somos permeables a las proyecciones de los demás tanto a nivel de desempeño como de autoestima.Imagine entonces los efectos en su sector, por un lado los empleados de alto potencial y de la Por otro los que usted ya sabe, o cree, que tienen bajo potencial . ¿Cómo es la relación que establece con unos y otros? ¿Qué consecuencias tiene esto en el ejercicio de la gente?

Claro que también hay una combinación de variables para la expectativa se concrete, es decir un tratamiento consistente con las expectativas. Peter Senge en su libro "La quinta disciplina" lo explica con un arquetipo sistémico llamado "Éxito para quien tiene éxito", que muestra cómo algunos empleados pueden ser más fácilmente promovidos que otros. Veamos si esto le suena familiar. Un gerente tiene dos candidatos, por alguna razón las expectativas con respecto a uno de los dos empiezan a bajar y el otro recibe un trato preferencial, en tanto que esto repercute en la autovaloración de los dos empleados. La relación cambia y los recursos empiezan a ser grandes para el favorito. Cuanto más éxito más apoyo. Conclusión: alguien queda en desventaja y sin recursos, su jefe ha apostado todo a su candidato preferido, finalmente a quien le fue bien, le va mejor.

Recuerdo una conferencia de Jim Selman, un coach estadounidense que las bases de la formación de coaching en Argentina, preguntó mientras se dirigía a la audiencia: ¿Dónde creen que existe la posibilidad de que el coche ( persona que recibe coaching) es?, haciendo referencia a su potencial; inmediatamente contesto: – En la mirada del Coach-. Más tarde para mí sorpresa por la convergencia de las teorías, descubrí que Lacan, uno de los psicoanalistas más influyentes después de Freud, decía algo similar en sus desarrollos sobre el estadio del espejo: que podemos comprender y vivir nuestra totalidad a partir de la imagen integrada que los demás nos devuelven de nosotros.

2. Confianza vs. Control

A la gente no sólo no le gusta ser controlada, sino que además el control ha dejado de ser efectivo. La emociones predisponen a las acciones, dependiendo de la emocionalidad por la que estemos siendo atravesados, hay conductas que serán posibles y otras que no. El control se basa en la emocionalidad del miedo que restringe la creatividad, la innovación y el aprendizaje, las personas dejan de tomar riesgos o afrontar retos para pasar inadvertidos y acatar el status quo. Pero los puestos de trabajo han cambiado a través del tiempo, hoy en día ya no existe tarea por más simple que ésta sea en la que no deba tomar alguna vez una decisión o enfrentar un reto. Cuando esto ocurra usted no siempre podrá estar, es más usted no debería estar. El rol del líder esta más relacionado con un carácter conversacional que operacional, volveremos en otro artículo sobre este punto. Por otro lado aunque puede ser difícil admitirlo, la mayoría de las veces los empleados conocen más de su trabajo que su propio jefe. Entonces que caminos pueden abrirse para que lo que hay se realice?

a) Generar el contexto propicio para la acción. Los nuevos sistemas de regulación requieren de una emocionalidad diferente para que emerjan las competencias requeridas de los nuevos perfiles laborales, hablamos de personas autónomas que puedan responder rápidamente a los cambios, proactivas, capaces de alcanzar objetivos desafiantes y con apertura al aprendizaje. La emocionalidad que habilita este tipo de conductas es la confianza.

b) El gerente coach deja de controlar acciones y se focaliza en los procesos para gestionar resultados.

3. Las competencias que faltan en sus empleados o equipo son un indicador de su gestión.

¿Cuántos de nosotros hemos visto como año tras año en las evaluaciones de desempeño, hay empleados que obtienen sistemáticamente bajas calificaciones o inmensas oportunidades de mejora para decirlo positivamente, casos de este tipo se resuelven con despidos o rotación de puestos. Otro punto de vista que le permitirá diseñar acciones tendentes a la mejora de resultados es que: uno de los indicadores de su competencia como líder, está directamente relacionado con el desarrollo y aprendizaje de su equipo.

El gerente coach apuesta al potencial de cada colaborador, los percibe competentes más allá de sus posibilidades presentes, al tiempo que trabaja en la brecha entre su situación actual y la situación a alcanzar. Desarrollar competencias implica un proceso de aprendizaje. Todo aprendizaje supone una pequeña crisis para quien lo atraviesa, es un movimiento de desestructuración y reestructuración que conlleva una suma de ansiedad e incertidumbre. Para poder soportar con menos resistencia es importante que el líder lo sostenga con su vínculo y genere un ambiente propicio para aprender, sin castigar el error.

En el marco del coaching entendemos que alguien aprende cuando aumenta su capacidad de acción efectiva. Entonces para que alguien pueda aprender es necesario generar el espacio para que pueda actuar, y ocasionalmente cometer errores, los errores y los aciertos son así considerados oportunidades valoradas por aprender. La pregunta del líder en el proceso apuntará a ¿que falta, y como puedo asistir al equipo para anticipar sus rupturas, facilitar su aprendizaje y ayudar a disolver sus limitaciones?

Karina Mac Maney – CTP – Coach transdisciplinario Profesional

Fundadora y coordinadora de Espacio Coaching

www.espaciocoaching.com.ar


Fuente:

CONSULTEN, OPINEN , ESCRIBAN .
Saludos
Rodrigo González Fernández
Diplomado en "Responsabilidad Social Empresarial" de la ONU
Diplomado en "Gestión del Conocimiento" de la ONU
Diplomado en Gerencia en Administracion Publica ONU
 
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