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sábado, 31 de julio de 2010

coaching-educacion: Evaluación, aprendizaje y resultados

Evaluación, aprendizaje y resultados

Nuestro sistema educativo -el que yo conozco- se basa en la evaluación del aprendizaje de los alumnos y su ubicación en una campana de Gauss, de acuerdo a los resultados de la evaluación.

Muchas empresas han invertido en sistemas de evaluación que hacen algo muy similar con los empleados.

Estas estrategias parecen soportarse en la creencia de que en la medida en que somos juzgados nos esforzamos más, y gracias al esfuerzo obtenemos mejores resultados. La vieja historia de las zanahorias y los palos...

La sicología social, sin embargo, parece decir algo diferente.

Efectivamente, cuando la tarea es sencilla, la perspectiva de ser juzgado aumenta el rendimiento. Cuando la tarea es difícil, en cambio, la expectativa de ser evaluado disminuye, de manera consistente, la calidad de los resultados.

Si el objetivo es efectivamente hacer rankings de alumnos y empleados, O.K.

Si el objetivo fuera en ambos casos el aprendizaje y el resultado, quizás habría que revisar algo.

En el terreno de las organizaciones me viene a la mente una Universidad que ha implantado un depurado sistema de puntos para evaluar a su profesorado. En el sistema educativo, el proceso de prueba diagnóstica con el que la administración vasca juzga la calidad de las escuelas de educación obligatoria.

En ambos casos, si cometemos la osadía de atender a lo que predice la ciencia, hemos de esperar un decrecimiento del rendimiento, es decir, peores colegios y peor profesorado.

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RODRIGO  GONZALEZ  FERNANDEZ
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El miedo que produce cambiar

¿por que no cambiar?

 

El miedo que produce cambiar

Es increíble el miedo que produce cambiar. Claro, nos educaron con el criterio de que la estabilidad era sinónimo de madurez y de equilibrio.

Quien cambia es ' inestable' , inmaduro, todavía no ha crecido, porque el ideal de vida para la sociedad, es un mundo quieto.

Vivir en el mismo barrio, habitar la misma casa, permanecer en el mismo colegio, tener la misma pareja, ' durar' en el mismo trabajo, escoger carrera ' para toda la vida' , amarrarse a la misma ciudad y al mismo país… todos sinónimos de estabilidad. Ni qué decir de las ideas o de las creencias. Hay que tener los mismos valores, los mismos criterios, la misma mentalidad. Atreverse a innovar es como una ' locura' y es más importante permanecer que arriesgar. Nuestra sociedad valora lo estático, que ' no produce desorden' , antes de romper esquemas y arriesgarse a que la vida sea diferente.

El criterio más elemental para cambiar, el más simple si se quiere, es que lo que hemos vivido, lo que hemos estudiado, lo que nos ha acompañado, donde hemos permanecido, no nos ha producido ni la paz ni la armonía esperadas.

¿Qué escoger? Arriesgarse o permanecer, he allí las alternativas.

Aclarando que muchas de las cosas que esperamos afuera no se encuentran ' afuera' . En más de una situación el cambio exterior no produce los resultados que anhelamos porque los problemas no son tan sólo geográficos, o de ambiente, o de la persona que nos acompaña, o de la ciudad o del país en el que habitamos.

Debo cambiar y arriesgarme, pero también debo manejar internamente la flexibilidad para no apegarme, para fluir, para atreverme. Es el famoso equilibrio: cambiar pero no desbordarse. Cambiar pero no precipitarse o indigestarse queriendo asumirlo todo a la vez. Ningún cambio duradero es rápido o instantáneo. Los cambios necesitan cocción. En el cambio no hay horno microondas sino fogón de leña. Porque, así sea impactante, lo que permanece quieto es porque está muerto. Lo único que no acepta cambio es la muerte. Sorprende cómo los seres humanos dicen tanto de su personalidad a través de su necesidad o resistencia a los cambios.

Hay personas ' muertas' en vida que no se atreven a cambiar ni siquiera la ruta hacia el trabajo, ni lo que comen, ni se arriesgan a vestirse diferente, a mover los muebles de la casa, o a pasar un fin de semana de otra manera. Por eso cuando no se acepta, la resistencia al cambio se convierte en enfermedad.

A las buenas o a las malas, el mundo se mueve y el cambio no consulta. ¡Simplemente se da! O me subo al carrito del cambio o el cambio me atropella.

Autor Desconocido

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coaching Generando procesos para el cambio

Coaching. Generando procesos para el cambio

Las organizaciones deben, tal como lo sugieren algunos autores, convertirse en organizaciones que aprenden, en constructoras de oportunidades para el aprendizaje, desde lo individual a lo colectivo, desarrollándose persona y empresa, para alcanzar juntos la excelencia.

Ese aprendizaje puede ser espontáneo y a la vez muy costoso, a través del ensayo y el error, pero también puede ser una inversión en tiempo y en recursos muy rentable, si es propiciado a través de propuestas innovadoras como es el caso del Coaching.

Los Directivos, Gerentes, empleados y todo miembro de la organización, incluyendo equipos que pretendan mejorar su desempeño, pueden desarrollar sus competencias por medio de un proceso de intervención denominado Coaching que según Cole citado por Alles (2005:165) es:

' Entrenamiento â€"individual o grupal- caracterizado por un entrenamiento en la tarea (on the job), acompañado por una evaluación continúa y apoyo y consejos personales. El coaching hace referencia a entrenamientos intensivos a una o varias personas por otra cuyas capacidades son indiscutidas. En cuanto a la figura del coach, dice que debe ser una persona con altas capacidades, probadas ante sí mismo, ante sus pares y públicamente' .

Algunos cuestionadores del proceso aseguran que el coaching es, simplemente, una moda que de alguna u otra manera se extinguirá como muchas otras, y que además es un proceso con dificultad para definirlo. Al respecto se refiere Joy citado por Caby (2004:20) cuando dice:

' Es un proceso bien definido. El coach tiene la función de ayudar a las personas a definir unos objetivos claros en un marco temporal determinado. Esos objetivos se refieren, tanto al cumplimiento de un proyecto profesional como a la resolución de un problema más personal' .

En esa misma tónica, Dilts (2004:20), ampliando la definición de coaching, menciona:

' En nuestros días, y particularmente a partir de los años ochenta, la noción de coaching ha ido adquiriendo un significado más generalizado y extenso. A nivel empresarial, la formación implica una variedad de formas de ayudar a las personas a rendir más eficazmente, incluyendo la formación en las áreas de proyecto, de situación y de transición. El coaching de proyecto implica la gestión estratégica de un equipo para alcanzar el objetivo más eficaz. El coaching de situación se centra en la expansión o mejora especifica del rendimiento en un determinado contexto. El coaching de transición implica ayudar a las personas a cambiar de un trabajo o de una función a otros distintos' .

Por su parte Echeverría (2005:96) se refiere al proceso de Coaching desde la perspectiva del Coach cuando dice:

' El Coach es alguien que, provisto de distinciones y competencias que otra persona no posee, observa lo que ésta hace y detecta los obstáculos que interfieren en su desempeño, con el propósito de mostrarle lo que no ve, y conducirla a emprender las acciones que la lleven a alcanzar los niveles de desempeño a los que aspira' .

De tal manera que podemos afirmar que el Coaching es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medición y grupos de personas; comprende también un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo. A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a través de elogios y retroalimentación positiva basado en la práctica constante de la observación.

De igual forma, podemos decir que es una conversación que involucra al menos dos personas (aunque pudiese ser una conversación entre un superior y su equipo), donde se generan procesos orientados a la búsqueda de resultados. Es pertinente aclarar que el concepto que subyace a esta definición es que no ha habido coaching a menos que haya ocurrido un cambio positivo.

Por esta vía, gerentes, supervisores y lideres pueden tener muchos tipos de conversaciones en las cuales pueden intentar mejorar algún aspecto del desempeño individual o del equipo, sin embargo, si no ocurre alguna mejora, entonces lo que ocurrió fue alguna interacción comunicacional, no necesariamente dentro del proceso de coaching.

Autor Robin Rojas Duno – robinduno@yahoo.es

Es titulado a nivel de Post-Grado, Especialista en Recursos Humanos, egresado de la Universidad Metropolitana de Caracas, en donde se destacó por su propuesta enfocada en cómo, porque y cuando, aprenden las organizaciones. Posee Diplomados en Negociación y Resolución de Conflictos, así como también en Liderazgo y Gestión Directiva en Educación, el primero con la Asociación de las Naciones Unidas de Venezuela ANUV, y el segundo con la Universidad Rafael Belloso Chacín URBE de Maracaibo. Ha cursado estudios de Coaching Empresarial, en la International University for Global Studies, con sede en Belize con el aval de la Universidad Pedagógica Experimental Libertador, con sede en Caracas, Venezuela.

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