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miércoles, 3 de marzo de 2010

RSE y cultura corporativa

RSE y cultura corporativa
03 de Marzo de 2010 - 14:55:00 por rvelazquez

 

Roberto VelazquezEl compromiso de la alta dirección, el establecimiento de políticas, la definición de estrategias específicas es una condición necesaria, pero no suficiente para hacer a una empresa socialmente responsable. Se necesita también que los nuevos principios, las nuevas prácticas, sean interiorizadas y asumidas por la organización, que se incorporen a su cultura corporativa.

 

José Ángel Moreno y Miguel Roldán, dos personas con profundos conocimientos y una larga experiencia profesional en este campo, al comentar mi anterior intervención sobre "Empresas responsables, pero inaccesibles" apuntan en alguna forma en este sentido. Las empresas, las organizaciones, se manifiestan y se hacen presentes a través del hacer y la actividad de las personas que las componen. Ellas son quienes traducen y trasladan a la vida real los principios, orientaciones y estrategias de aquellas.

 

En las empresas tradicionales sus directivos y trabajadores estaban acostumbrados a actuar de una determinada forma y con un objetivo primordial que, a grandes líneas, pasaba por la obtención de la mayor rentabilidad, la maximación del beneficio, el mantenimiento de la cuota de mercado adecuada para ello y poco más. Ahora, con la aparición de una nueva filosofía empresarial que pone estratégicamente el acento en la responsabilidad social y en el diálogo y atención de los grupos de interés, han cambiado las reglas de juego, pero se ha descuidado el aprendizaje de las habilidades que se requieren para actuar congruente y eficientemente en ese nuevo entorno. Es decir, han cambiado las empresas, pero no ha cambiado su cultura corporativa.

 

Los grupos humanos – y la empresa, en definitiva, es eso – reaccionan ante los estímulos internos y externos y configuran y asumen una serie de principios, valores, pautas de comportamiento, de relación, etc., que definen en buena parte la forma de ser y estar en el grupo, que son casi parte inexcusable del proceso de socialización de cada trabajador y condicionan la valoración de su desempeño profesional.

 

Y, todo este bagaje, esta cultura, ha nacido en una época en la que las prioridades empresariales, su sensibilidad y su función social eran entendidas y sentidas de forma diferente. En consecuencia, se ha quedado obsoleta.

 

Si bien es cierto que la cultura corporativa es algo dinámico y que se encuentra en permanente cambio para dar respuesta a los diferentes estímulos, no hay ninguna seguridad de que evolucione en el sentido adecuado ni en el tiempo conveniente.

 

Por ello, la gestión del cambio de la cultura corporativa debería ser un vector de actuación más en la construcción de empresas socialmente responsables, máxime cuando los empleados, además de ser uno de los grupos de interés a considerar, se convierten en canales de comunicación e imagen fundamentales de las empresas.


Robertro Velazquez
FUENTE:
Saludos,
 
RODRIGO  GONZALEZ  FERNANDEZ
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3 nuevas visiones sobre el liderazgo

3 nuevas visiones sobre el liderazgo

Tres nuevas visiones sobre el liderazgo llegan desde EEUU para poner el dedo sobre la llaga de los discursos organizativos tanto clásicos como dospuntoceristas. Pero ¿basta con un nuevo tipo de líderes?

1. El líder como oveja mansa: 

Clive Thompson recuerda ahora cómo hace cinco años Duncan Watts, un viejo conocido de la teoría de redes sociales, condujo un peculiar experimento con más de 12.000 personas a los que se presentaban listas de éxitos trucadas: algunas canciones de las más votadas realmente se mandaban al final de la lista y otras de las menos votadas se ponían en el top 5. Tras mostrar la lista trucada se pedía una valoración de la lista. ¿influía en la valoración de las canciones de un ranking el puesto que ocuparan esas canciones previamente? El resultado abrumadoramente respondió afirmativamente: gusta más lo que se piensa gusta a la mayoría.

Para eso sirve el rankismo, para generar efectos acumulativos. Sin embargo emergieron en algunos casos clusters de votantes que mandaban para abajo los falsos éxitos y subían las medias de las artificialmente rebajadas. Eran las ovejas mansas, los líderes inconscientes de serlo, que normalmente dirigen y orientan los fenómenos gregarios. Al final lo que caracteriza a las ovejas mansas es -más allá de su intuición para las tendencias- su ausencia de pudor al mostrar sus gustos, no temer ir contracorriente.

2. El líder como constructor.

Ultimo grito en la llamada secta del management: The builder's manifesto, de Umair Haque (Harvard Business Review). La idea es que aunque la organización sea jerárquica, fundamentalmente ajena a sus cuadros y sus objetivos los de siempre, la dirección debe tomar el estilo y las formas de una dirección democrática: buscar construir y dejar un legado. Se lía un poco con los ejemplos aunque da un tipo de posicionamiento que parece calcado de los nuevos movimientos políticos. No se pierdan el decálogo que compara al constructor con el líder y el jefe.

3. El líder como traductor institucional de las bases.

Es el estilo Petreus: el gran líder apoyado en los cuadros bajos se salta la estructura para elaborar doctrina a partir de la coyuntura. El sistema se ha revelado útil para retiradas ordenadas precisamente porque parte de una renuncia implícita a todo objetivo de fondo. La idea de la organización que requiere un liderazgo a la Petreus no es navegar, sino mantenerse a flote. Más de un político parece haberse orientado por este oportunismo estratégico.

Crítica

1. El modelo de la oveja mansa pone el dedo sobre lo manipulador de todo rankismo y del discurso dospuntocerista de la sabiduría de las manadas (wisdom of crowds). Pero más ovejas mansas no harán más verdadero el relato.

2. La idea del líder como constructor apunta a que la empresa ya no convence, ni llena porque no se adecúa a los valores de la gente que pretende contratar. Pero nuevos líderes sobre empresas organizadas como máquinas inhumanas no cambiarán las causas del rechazo social actual.

3. La idea del líder como traductor de las bases apunta a la impermeabilidad y rigidez de los viejos modelos jerarquico-burocráticos (como el ejército o los partidos políticos). Pero la solución no es que el gran líder establezca una relación falsamente directa con la base al estilo de Obama, un modelo parecido a los tradicionales caudillos populistas del mundo latoc.

Conclusiones

La forma de comunicar, organizarse, compartir información y los valores que sostienen estas formas han cambiado radicalmente en los últimos 20 años. Sin embargo la estructura y valores que informan a las grandes organizaciones no. Las teorías del liderazgo apuntan a la persona solitaria en la cúspide como protagonista de un posible cambio en los modos. Pero lo que hace falta es un cambio en las estructuras.

En EEUU algunos se están dando cuenta tal vez de forma un poco estridente, otros ya habían comenzado antes de la crisis a articular cambios y nuevos conceptos. Lo que parece claro es que el capitalismo autoritario no da más de sí en ningún lado y que las sendas que se abren van por otros  lados.

Autor  David de Ugarte 

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